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1、机密业绩理念 世界一流企业在 竞争中获胜的法宝二OO二年三月二十六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。介绍会宝钢股份PEIntro(2000GB)今日内容1、世界领先公司的业绩理念管理2、亚洲业绩理念调查3、对亚洲公司的启示和对策4、建议下一步计划 业绩理念调查 内容及时间安排2PEIntro(2000GB)许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志2000 123456789101999 145629783財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司 General ElectricCisco SystemsWal-Ma
2、rt StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股东报酬率 33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率 -6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195- 00 年 平 均 股 东 报 酬 率前10 大最 受推 崇公 司平 均S&P5 00企 业平 均排名3
3、PEIntro(2000GB)文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化 方式研究其成功关键因素归结 领先 企业 成功 的关 键因 素对300多名曾在领先企业工 作的管理 阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者 进行面谈3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney
4、 DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE GilletteHewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonalds McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest A
5、irlines Sun Microsystems Shell UPSCompanyPosition American Industrial Partners Chairman Austin VenturesGeneral Partner Clayton, Dubilier & RicePartners Lazard FreresGeneral Partner Rosewood CapitalPartner Korn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al. Black & VeatchCEO Coca-ColaPres
6、ident and COO DellVice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-LaySVPs General Electric3 BU Presidents Hewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & JohnsonVP Planning NucorCEO, COO, VP Philip MorrisCEO, VPs Sara LeeCOO SouthWest AirlinesVP HR, VP Learning整理过去10 年来有关成 功企业的研 究、报告、 讨论、书籍
7、4PEIntro(2000GB)研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有 很强的关联关系业绩理念强弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的 差异年百分点 资料来源：300份问卷调查结果5PEIntro(2000GB)“业绩理念”是各领先企业成功的基础五项基本要素可供选择的管控与 激励“杠杆”“业 绩理 念” 的体 现+人 力 资 源 计 划/ 流 程财务 管控 与计 划/流 程营运 管控 与计 划/流 程协调与管控杠杆奖励机会价 值 观 与 信 念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性6PEIntro(
8、2000GB)业绩理念的五项基本要素 应具备的 特点 使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩 管理非常明确 高水平且能激励 人心 能长期貫徹一致随着具吸引力的目标 而调整 挑战性目标有其理论 依据十分具挑战性 长/短期并重；具 可衡量性 不断向上修正 扁平化结构 需自负盈亏的单 位多(水平分解) 明确的责任归属/ 自主权 透明化 实施內/外部评比 有时公布成绩与 排名影响结果明确而快速 严格程度因公司而 异不会产生误会 永远向更上一层 楼挑战责任制意识深植 于组织中 企业最高决策首 长/营运首长 (CEO/COO)可直接与 50-100个单位互动绩效结果无所遁 形 促进同事间的良 性竞争减少骄
9、傲自滿 强化同事间的良 性竞争 达到适才适所7PEIntro(2000GB)领先企业的各项基本要素均绝对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器 (Emerson Electric)企业使命：“在相对最低成本 基础上，提高至最佳的产品品 质”微 软A B B可 口可 乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为 保证目标达成，每一层经理都设定 高出10%的增长率。结果传达到员 工时，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议 上，公开业绩排名基本要 素扁平的组织结构，包含众多的事 业单位，高层管理人员易于深入 了解并掌握实际业绩狀況+8PEIntro(2000GB)除五项基本要素外
10、，高绩效企业的高层管理运用 一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激 励协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施 与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分 配、管理重点等)+主要协调 管控杠杆“我们强 调人尽其 才，并以 适才适所 为依归”激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队 所采取的明确激励措施主要激励杠 杆公司整体表 現“只要达 到高标准 的业绩目 标，营运 上的细节 都可以自 行决定”“强制性 的营运计 划与追踪 是确保高 效能管理 的有效途 径”人力资 源计划/ 流程财务管 控与计 划/流程营运管 控与计 划/流程协调与管控杠杆说明 “以奖金 和非奖金 的方式(包 括提供一 个有趣
11、且 能激励人 心的环境) 来奖励绩 效优异者 ”“让员工 有机会自 我提升至 更重要的 职位、有 空间可以 规划自己 的工作內 容、有自 主权可以 执行自己 的构想”“员工对 公司的价 值观有坚 定不移的 信念，并 奉之为平 日工作的 中心思想 ”奖励机会价 值 观 与 信 念激励杠杆说明卓 越 优 良普 通9PEIntro(2000GB)协调和管控杠杆协调和管控优秀 (效仿对象)一般 (非效仿对 象)财务控制和规划高级管理层把监督权下 放给业务单元主管大量 “公开地” 使用财 务杠杆作为关键日常管 理流程营运控制和规划高级管理层可间接推动经 营活动，定期采集经营数 据积极严格的业务单元控制
12、流程，可紧密跟踪和质询 经营业绩人力资源重点控制高级管理层定期审核人 力资源目标和系统 人力资源部管理流程并 建议应采取的行动CEO 40-50% 时间用于 管理人员的评估和开发 流程 10PEIntro(2000GB)激励杠杆激励优秀 (效仿对象)一般 (非效仿对 象)机遇员工的升迁必须按资论辈, 逐级提升 公司对于追求快速管理 增长机遇的人才来说非 常有吸引力价值和信念 公司的价值观虽然存在但 未由高层向员工充分沟通 像宗教信仰一样，将核心 价值观和信念作为主要决 策标准，即使以利润为代 价奖励 薪金达到业内平均水平 总裁及人事 部主管汇报参加调查人选包括(理想) 所有高层管理人员 所有职能部部长及副 部长 所有业务集团负责人 及副负责人主要中层管 理人员 有选择的前 线业务经理3/2 84 / 14 / 8所需 麦肯 锡资 源所需资源业绩理念 专家/项 目小组1名 顾问1名 顾问 1名 顾问项目小 组1名 人员1-2名 人员一 般参 加： 4 070 人为 适业绩理念 专家/项 目小组高层领导日期4 / 1 5业绩理念 专家1名 顾问33PEIntro(2000GB)
