绩效考核参考文件)

《绩效考核参考文件)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核参考文件)（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中 小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化 的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到， 只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于 大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小 企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。企业 A：A 公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多 种业务的集团公司，员工人数不足 200 人。和中国诸多民营企业一样，A 公司 自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。

2、值得一提 的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业 务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。企业 B：B 公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务， 员工人数不足 200 人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司 的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员 工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工 固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工 作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之

3、后，针对 两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考 核方案，也就是上面所说的目标管理法。目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部 门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第 N 月工作计划，在工作计划中要根 据 SMART 原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展 工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第 N+1 月初，针对第 N 月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考 核者在第 N 月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门 员工采取不同的考核维度和标准。目标管理法考

4、核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的 任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要 是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效 （合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作 能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初 步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为 6：4；（2）部门正职对 部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例 为 6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月

5、度绩效工资发放。设定月度 绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为 800 元，考评结果对应的调整系数为 1.2，则本月行政专员的绩效工资为 800*12=960 元。（2）岗位工资调整。如对于 1 年内连续 10 个月度绩效达到 90 分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。（3） 职位晋升。如对于连续 两年绩效考核达到 90 分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应 用等。以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这 种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也 会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这

6、些问题需要在实施过程当中，考 核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管 理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。1目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2达到什么程度？达到的质、量、状态。 3谁来完成目标？负责人与参与人。 4何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6如何保证？应给予的资源配备和授权。 7是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循 环 A 计划职能 B 组织职能 C 指挥职

7、能 D 控制职能 A 计划是指对企业未来生产经营活动进行的筹划与安排。计划是管理职能中首 要的也是基本的职能。在企业管理中，计划职能决定其他管理职能，企业的一 切管理工作必须遵照计划的部署、有步骤地进行。 1、公司目标来自于公司的发展战略，如果没有战略认同，设定的公司目标注定 不会得到认同和执行； 2、公司目标分解到部门目标，不是简单地分解给各个部门负责人这么简单的， 必须要与相关负责人一起沟通，要争取得到他们的认可； 3、目标分解后，要有足够的资源与可行的策略来保证。 4、要有配套的管理工具来配合推行目标管理，最好能够从目标管理、过程管控、 绩效评估整个过程链来做。 什么是目标管理什么是目标

8、管理？目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员 工绩效、提高员工工作积极性、改善员工技能。很多公司目前在推行目标管理 法，但是在实施过程中，很多企业知其然不知其所以然，所以本文试图通过七 个方面的问题来引发管理者的思考，引导企业正确认识目标管理，并领会超越 具体方法之上的思想。第一问：目标是个人的还是公司的？第一问：目标是个人的还是公司的？目标管理有一个根本的假设，那就是清晰的、合理的目标能够激发人的潜 能，从而创造更优秀的业绩，当目标是自己认可和制定的时候这种作用更加明 显。所以，制定目标有一个原则：目标应当是上级和下级共同制定的，或者说 至少是要充分沟通的。OK，我承认，我也经

9、常为自己制定目标，并且这些目标确实能起到激励作 用，虽然有时候作用的时间比较短。但是，这些有激励作用的目标是完全个人 的，它们的制定基于我自己的兴趣、爱好和理想。目标管理卡中的目标却是公 司的，这里面有句潜台词叫“关我什么事”。绩效考核肯定是要站在公司的立 场上进行的，那么目标一般与个人的兴趣爱好无关，事实上能把工作不当成负 担而是自己爱好的人少之又少。于是问题就出现了，基于公司立场的目标对员工有激励作用吗？或许您会 说，完成目标可以获得奖金激励啊，成绩好了可以获得加薪和提拔的机会啊等 等。但这些属于外在的激励，和我们前面所讲的目标激励作用的理论基础是完 全不相干的，目标的激励作用应当是内生的

10、激励。在这里，理论基础和现实出 现了矛盾。不是基于内生激励的目标其激励性事实上就成为负面激励了，员工是基于 害怕完不成目标的处罚，而不是完成目标的奖励来完成目标卡上规定的工作的。 这就让理论上的主管和员工共同讨论和制定目标落空，更多的企业是在讨价还 价或者上级硬性指派。当目标制定的流程再不能被正确履行的时候，例如下级 先自己写然后交上级审核，事实上就很难让目标符合公司的要求要么是标 准偏松、要么是重要目标权重过低、要么是目标模糊。尤其是当试运行一段时 间后，员工已经基本掌握了目标制定的方法，他们就会基于自我保护的心理去 调整目标。那么，如何让目标成为员工个人的，让目标的激励作用成为内生激励呢？

11、解决之道：一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业 绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关 键骨干员工）制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展 目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。第二问：符合第二问：符合 SMARTSMART 原则就是好目标吗？原则就是好目标吗？大家都知道，目标必须符合 SMART 原则，这是很多专业书上都推广的理念， 也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是 SMART，如何才能符合 SMART，对目标的要求也在于此。这样

12、做真的有价值吗？符合 SAMRT 的 目标就是好目标吗？但是，绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合 SMART 原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目 标达成是否有价值，而不在于是否符合 SMART 原则。有价值的目标才是好目标， 能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。解决之道：所以，公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键 控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从 繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差， 最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗 位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“SMART 原则”来描述 目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用“SMART 原则”来描述，也不 妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART 原则”的好目标远比一个符合“SMART 原则” 的无价值目标要有意义的多。