国内大型石化工程项目的管理模式创新

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1、国内大型石化工程项目的管理模式创新国内大型石化工程项目的管理模式创新发布于：2013-05-23 作者： 史清录工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,以实现其各项目标。在一定程度上，项目管理模式是否适合工程项目的实际特点，直接决定了项目的实施效果和项目的成败。近年来，国内大型石化工程项目上的管理模式也在不断发生着变化和创新，都在尝试寻找更加适合石化工程项目的管理模式。 一、一、 项目管理的层峰结构项目管理的层峰结构 我们在讨论项目管理模式的话题时，

2、经常提到，某项目采用了 EPC 总承包 的管理模式，某项目采用了 PMC 模式，而某项目采用了 IPMT+EPC 模式。实际上 ，这属于两个层面的管理模式。因此，要清晰地分析和说明某个项目的管理模 式，有必要先弄清楚项目管理的层次结构。 按照现代企业管理的理念，企业管理中存在着金字塔式的层峰结构，最上 层的是决策层（如公司董事会），往下依次为管理层（公司领导层）、知识层 （职能及技术等管理层）和执行层（作业层）。同样，按照项目管理工作的分 工，项目管理上也存在着类似的金字塔式层峰结构，即由决策层、管理层、执 行层和作业层依次组成。 决策层的工作一般属于业主管理高层或董事会负责，包括项目的立项审

3、批 、管理模式确定及项目投资、总体目标等。管理层的工作是指由业主负责或组 织的管理工作（如：编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投 标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等），这些工作既可以由 业主来做，也可以由业主委托专业化公司来做；执行层的工作包括设计、采购 、施工和试车的管理或实施等，可以部分由业主来做（例如设备材料的采购、 试车管理），但发达国家大多是全部委托实施，近年来 TOTAL 等国外公司的石 化工程项目也有业主自己组织实施的案例。作业层是具体地做设计、采购、施 工等工作。 项目管理模式与项目管理的层峰结构形式紧密相关。从理论上讲，四个层 面的模式组合形式决定

4、了项目的管理模式。通常，在讨论石化工程项目的管理 模式时，项目范围的界面并不包括项目决策阶段的工作，且作业层的模式对项 目主体模式的影响不大。所以，一般建设项目的管理模式都是由管理层和执行 层确定，两个层面不同的模式进行组合或两个层面职能的合并，就产生了各种 建设项目的管理模式。 二、二、 国内石化行业工程项目管理模式国内石化行业工程项目管理模式的变化的变化 客观的讲，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定 的差距。但是，在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进 的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+E PC”、“IPMT+EPC

5、”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化 工程项目特点的管理模式。 1.1. 传统的指挥部模式传统的指挥部模式 这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模 式进行项目管理的实例趋于减少。这种模式如图 1 所示。图图 1 1 指挥部模式示意图指挥部模式示意图 新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。 指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地 解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋 出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。指挥部模式下工程 项目的执行层很少采用 EPC 总

6、承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施 工单位，物资采购工作则自行组织。 多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的 项目管理方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决 策不成熟，常发生随意调整方案的情况；项目前期及实施阶段各环节之间相互 脱节；工作效率不高，建设周期长；上级领导干预较多，并多采用传统的号召 式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加；建设中积累的经验和教训，难 以供其他单位或后续项目借鉴等。 2.2. PMC+EPCPMC+EPC 为主的管理模式为主的管理模式 这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商（PMC）负 责管

7、理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理 。PMC 具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程 度和职责范围不同。项目的执行层，则可以采用 EPC 总承包模式、E+P+C 模式 、E+PC 模式、EP+C 模式等，由 PMC 公司按照合同约定委托另外一家或几家 EPC 总承包商。典型的“PMC+EPC”模式如图 2.2 所示。图图 2.22.2 PMC+EPCPMC+EPC 模式示意图模式示意图 这种模式下，业主充分利用 PMC 的管理资源（包括人力、技术和管理系统 等），把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设

8、目标；可以充分利用 PMC 的项目管理经验，由 PMC 分担风险 ，业主风险和责任减轻；还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成 后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。但是，在项目执 行过程中，业主对项目的控制力较弱；前期管理费用投入大，并存在工期延误 以及管理成本过高等风险。 南海项目是一个比较典型和规范的 PMC 项目，PMC 由中外三家工程公司组成 ，代表业主对项目工程建设全过程进行管理。业主对 PMC 招标文件和前期文件 的准备比较充分和完整，对 PMC 工作范围、责任义务的规定比较清晰。近年来 ，在惠州乙烯项目、中油长江项目上，都采用了 PMC+EPC 为主的管

9、理模式。 3.3. IPMT+EPCIPMT+EPC 为主的管理模式为主的管理模式 这种模式下，业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合 项目管理团队（IPMT）。IPMT 领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项 目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计单位、材料 供应商、施工承包商名单范围确定等。项目的执行层可以采用 EPC 总承包模式 或 E+P+C 模式等。 从项目管理层的工作角度看，该管理模式和 PMC 模式有所不同，有些类似 于国内通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式，因为项目的管理工作主要 由业主来负责或主导，管理公司不像 PMC 那样有明确独立

10、的责任和利益。这种 模式下，业主有较大的控制力，其管理和协调能力也直接决定了项目的整体管 理水平。 近年来，中国石化青岛炼油项目、中国石油广西石化项目、福炼一体化项 目、上海赛科项目、中国石油四川石化及呼和浩特炼油项目等均采用了 IPMT+E PC 为主的管理模式，特别是中石油系统内积极推行这种管理模式，而国内的工 程公司、监理公司、大型施工企业等也在积极尝试着与业主方组成项目管理联 合团队从而参与管理层的某些工作。同时，实践中也有委托专业工程管理公司 从项目前期管理直接延伸到工程监理任务的做法。 以上海赛科项目为例，IPMT 由业主派遣的人员和外请工程管理公司派出的 专家组成，实质上是以业主

11、为主附加管理公司的模式。管理工作主要由业主人 员负责，工程管理公司的专家承担技术顾问和技术协助等工作。项目执行层上 ，外方承包商为主的是 EP+C 模式，中方承包商独立承担或为主承担的是 EPC 总 承包模式，并外请国内的监理公司承担施工监理任务。 实践中，也有业主单方出人或者聘请一定数量的专家或专业技术人员的做 法，作为 PMT 代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制 承包商招标文件，进行 EPC 总承包商选择和招标，管理承包合同，对进度、成 本、质量、范围等总体控制。 4.4. EPCMEPCM 模式模式 这种模式（即 Engineering Procurement Co

12、nstruction and Management C ontracting）把管理层和执行层合二为一，业主把项目的管理工作和设计、采 购、施工、试运行等都委托一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商 签一个合同，由一家 EPCM 承包商取代了 PMC、EPC 承包商。EPCM 承包商也可以 把作业层的工作再委托给分包商（如施工分包商）。 这种管理模式，在外资工程项目上应用较多，但在国内石化工程项目上较 少采用。这种模式，在一定程度上与前几年国内积极推进的代建制有所类似， 但我国的代建单位主要还是由上级部门指定，与使用单位存在某种隶属关系，而非真正意义上的委托合同关系。同时，在实践中，还有

13、 EPCM 模式，即 EPC 总 承包服务模式，业主在设计、采购、施工各环节具有绝对的控制权和决策权， 总承包商提供类似于管理服务的工作。 5.5. 执行层管理模式的多样化执行层管理模式的多样化 近年来，国内石化行业的工程项目管理模式，不仅在管理层不断尝试 PMC、 IPMT 等模式，在执行层上也呈现出多样化，除了广泛采用的 EPC 总承包模式， 主要还有 D-B、E+PC、E+P+C 等模式： EPC 总承包模式的最大优点就是设计、采购、施工有机结合，主体设计方案 确定后，随着设计工作的进展，一部分分项工程的设计完成后，即对该部分工 程组织招标并进行施工。总承包商在项目初期和设计时就考虑到采

14、购和施工的 影响，避免了设计和采购、施工脱节的矛盾，减少了由于设计失误引起的变更 ，可以显著减少项目成本，缩短工期。 D-B 模式（或 EC+P 模式），即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自 己来组织执行。 E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商，这 种模式在国内的石化罐区项目、石化装置的大型加热炉项目上有所应用。但是 ，这种模式下，PC 承包商与设计单位由于没有直接的合同关系，在协调和沟通 上存在一定的困难，且在进度延误时易出现相互推诿的情况。为改变这种状况 ，近年来，EM+PC 模式更为常见。 E+P+C 模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施

15、工分别委 托承包商，采购由业主自己组织实施。通常情况下，采购工作还是由业主自己 组织实施的。 三、三、 项目管理模式变迁的原因剖析项目管理模式变迁的原因剖析 近年来，国内的石化工程项目管理模式不断的发生变化和创新，业主的出 发点就是如何保证高效优质安全的把项目顺利建成投产，从项目管理层到执行 层的不断尝试，都有其内在的原因： 1.1.项目管理层模式的选择，更多的是业主基于长远效益的考虑项目管理层模式的选择，更多的是业主基于长远效益的考虑 对于新建石化企业来讲，鉴于长远利益和行业竞争的考虑，业主一般不会 成立独立的、庞大的项目管理机构，以避免项目建成投产后的人员安置问题。 因此，国内石化工程项目

16、的管理层越来越倾向于采用不需要业主投入过多专业 项目管理人员的 PMC 或 IPMT 管理模式，由其负责编写项目执行计划、编写招投 标文件、选择总承包商、合同管理、监督和控制总承包商及分包商、整个实施 过程的组织协调等。而对于改建或扩建项目而言，现有企业一般已经设有专门 的工程管理部门，有一定数量的专门从事项目管理的人员，所以业主对工程建 设具有一定的控制能力，这种情况下管理层往往会倾向于采用 PMT 或者 IPMT 模 式。 同时，鉴于国内工程管理公司的现状以及对项目建成后全生命周期的关注 ，有必要对工程设计质量、设备材料采购质量和施工质量三个关键环节进行控 制，业主会在项目的管理层派出专业人员，并出于为企业发展而配备和培养项 目管理人才的目的，而采用 PMT 或 IPMT 管理模式。 2.2. 项目执行层模式的选择，往往是基于外部环境的分析项目执行层模式的选择，往往是基于外部环境的分析 投资项目的选择，是业主基于对未来市场的分析，工程项目应按预定的工 期目标建成投产，才有可能实现预期的效益目标。随着我国社会主义法治社会 事业的不断深入和发展，建设项