人力资源的跨文化管理

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1、人力资源的跨文化管理第十五章20121218C本章重点人 力 资 源 管 理第十五章 人力资源的跨文化管理文化差异的主要体现及层次文化冲突的处理模式跨国企业的跨文化冲突及协调价值观的协调是最重要的协调同一母国企业跨文化管理20121218C目录第一节 文化差异及其冲突的处理模式第二节 跨国企业的跨文化管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以为中为例人 力 资 源 管 理第十五章 人力资源的跨文化管理20121218C一、文化与文化差异第十五章 人力资源的跨文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式（一）文化与跨文化法律风土信仰知识艺术道德人情文化鲜明的民族特征风俗习惯思维方式价值 观宗教信仰跨文

2、化，无鲜 明特点20121218C一、文化与文化差异第十五章 人力资源的跨文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式（二）文化差异的主要体现文化差异的主要表现价值观的差异传统文化的 差异宗教信仰的 差异种族优越感语言和沟通障碍20121218C一、文化与文化差异第十五章 人力资源的跨文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式（三）文化差异的三个层次层次文化差异类型内容宏观层面此层面的研究通常是以国家或地区为 单位，因而具有典型性和鲜明性。这 一层次的文化差异还包括母地区、母 城市的文化背景差异。文化背景差异中观层面跨文化企业是各种企业文化的聚集。 尽管企业总部的运作对其子公司的企 业文化会产生

3、较大影响，海外的子公 司也向总部输入文化。企业文化差异微观层面由于年龄、性别、工作态度、教育背 景等的不同，任何两个不同的个体身 上都可能存在文化差异。个体背景差异20121218C二、文化差异的分维诊断第十五章 人力资源的跨文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式小弱柔大强个人集体刚长期短期权力距离不确定性回避个人导向性柔刚性利益导向性荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存 在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结 出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度：20121218C三、跨文化的冲突及其处理模式第十五章 人力资源的跨

4、文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式（一）跨文化带来的冲突企业内部企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标 ，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化 冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。企业外部企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在 地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的 文化产生冲突。20121218C三、跨文化的冲突及其处理模式第十五章 人力资源的跨文化管理第一节 文化差异及其冲突的处理模式（二）跨文化冲突的处理模式跨 文 化 冲 突 的 处 理 模 式凌越模式折衷模式融

5、合模式移植模式压制他国他人文化回避文化差异容纳各自优秀者僵化平移反感表面和谐全新“水土不服”加剧冲突潜伏危机稳定性好互相排斥模式特点结果20121218C第一节 文化差异及其冲突的处理模式第二节 跨国企业的跨文化管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以为中为例人 力 资 源 管 理第十五章 人力资源的跨文化管理20121218C一、跨国企业人力资源协调的复杂性第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理员工的类型多，文化 层次复杂母国员工会比他国员 工更具优越感人力资源协调过程会 遇到“暗礁”和“地雷”人力资源协调的方式 必须是立体的跨国企业人力资 源协调的复杂性20121218C

6、二、跨国企业文化冲突的表现第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同 的行为模式。 在共同的环境中，不同的行为模式会导 致冲突。行为模式不同导致文化 冲突不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号 相同，表达的意义却迥然不同。对文化意义符号的不同 理解导致文化冲突语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号 完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文 化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解 。语境障碍导致文化冲突不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企 业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨

7、击和 抵制。政治体系不同导致文化 冲突18世纪印度猪油蜡事件宗教信仰不同导致文化 冲突传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中 ，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性 的差异，往往造成跨文化沟通的困难。民族性格、思维模式不 同导致文化冲突20121218C三、协调跨文化冲突的重要性第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理文化冲突产生非理性心理导致工作低效和市场机 会损失可能导致全球战略的实 施陷入困境20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（一）价值观对人力资源管理的影响价值观是人们日常生活的

8、知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重 要性、有用性的总评价和总看法。在人们面向现实和未来的价值生活中 ，价值观承担着主人的标准体系的功能。价值观在组织中必然反映到人际关系和工作关系上，同时影响和制约着 这些关系。对一个组织的管理者，尤其是人力资源管理者，其管理的思 想和方法必须与当时、当地的价值观相兼容，取其精华，去其糟粕。价值观贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业 的招聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面 都产生很大的影响。20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（二）不同价值观及

9、其影响的比较分析项目中国美国对待个性强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整 体才有个体个人主义，崇尚能力，提倡先有个体， 然后有整体 对待竞争追求安定和稳定，尊重秩序竞争意识强，追求效率人际关系和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思想 起主导地位，顺序为情、理、法对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序 为法、理、情对待忠诚以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体以自我为中心，没有稳定的忠诚团体对待工作提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确分工明确，对个人范围的工作极为认真 ，富有成就感 对待利益义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取 义”以金钱作为一切衡量的标准，追求社会 地位 门第观念门弟观念强

10、不看重门弟 实用性方面强调声誉、面子实用主义对待教育和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有 颜如玉”追求实用性、可操作性，喜爱能立见功 效的教育 管理方法较多采用层级管理较多采用个性管理中、美价值观的比较20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（二）不同价值观及其影响的比较分析项目中国日本关于忠诚偏重于“仁”、“孝”，家庭的特点更明显，家族 和家庭是第一位的对于所属的大大小小的团体，均强调“忠” ，但小团体服从大团体人际关系更强调“情”和各种私人关系更强调“理”，公应大于私对待失败“手者为王，败者为寇”，“阿Q精神”起主导作

11、用不容许失败，“不成功便成仁”思想突出关于决策“不在其位，不谋其政”集体决策，集体行动、集体负责对待历史更重历史，喜爱缅怀过去更愿意讨论未来关于服从服从的是个人服从的是集体对待等级等级代表着权力等级代表着整体中、日价值观的比较20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现美 国美国的价值体系的核 心的“个人本位”，具 有强烈的功利主义色 彩，金钱是衡量一切 的标准，人与人之间 强调理性，“唯我独 尊”、“能力主义”和“ 现实主义”贯穿于人 力资源管理的全过程 。较频繁的人员流动职位分工明确快速

12、的晋升机制资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现日 本 日本的价值观以和谐 、安定为首，强调“ 忠”，重视“人与人关 系的微妙性”，提倡“ 人生价值在于工作” ，因此，在特定的历 史条件下，形成了人 力资源管理的三大“ 神器”，即终身雇佣 制、年功序列制和福 利型管理。强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制20121218C四、价值观的协调是最重要的协调第

13、十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现中 国中国是儒家思想的发 源地，和日本一样， 同样是强调和谐、秩 序和纪律。在经济的 现代化过程中，价值 观念也相应得到更新 和调整，并在改革开 放过程中发挥了重要 的作用。在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统 包统配”的就业制度解决全面就业问题在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭”易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步 来完成严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制20121218C五、跨文化人力资源协调方法第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（一）识别

14、和理解文化差异正式 范畴非正式 范畴技术 范畴文化的三个范畴不同规范的文化冲突 所造成的文化差异和 文化冲突的程度和类 型是不同的20121218C五、跨文化人力资源协调方法第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理（二）进行跨文化培训对方民族文化及原公司文化的认识和了解文化的敏感性、适应性的培训 语言培训 跨文化沟通及冲突处理能力的培训 地区环境模拟等跨文化培训的内容减轻驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解 维持组织内良好稳定的人际关系 保持跨国企业内信息流的畅通及决策的效率 加强团队协作精神与公司的凝聚

15、力跨文化培训的目的20121218C六、跨国企业的文化适应与变革第十五章 人力资源的跨文化管理第二节 跨国公司的跨文化管理1、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑的是如何适应当地的文化。2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。3、适当考虑推进本土化战略。4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的认识。海外企业的经营者必须面对以下难题： 企业应该更多地适应还是变革当地的文 化？适应或变革到什么程度？20121218C第一节 文化差异及其冲突的处理模式第二节 跨国企业的跨文化管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以为中为例人 力 资 源 管 理第十五章 人力资源的跨文

16、化管理20121218C一、同一母国企业跨文化管理的特点第十五章 人力资源的跨文化管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较比较项目跨国企业同一母国企业种族差异性多数为不同种族相同种族国籍差异性多数为不同国度同一国度历史文化拥有不同的历史和文化渊源拥有相同的历史和文化渊源价值观大多数迥然相异比较接近，有一定区别传统习俗差异性大差异性小文化和传统的标志物基本上无相同的标志物有相同的标志物中、高层管理人员由母国选派由董事会确定员工关系较难融合较易融合歧视性存在明显的种族歧视能亲密相处，无歧视性20121218C二、上海、香港、台湾企业管理比较第十五章 人力资源的跨文化管理第三节 同一母国企业的跨文化管理以中国为例工作内容与职责 员工的聘用时间 人才训练与开发活动 对新员工认同企业价值观与行 为准则的教育管理策略选拔人才的渠道 升迁途径 企业晋升标准 绩效评估与人力资源管理其它 方面的结合 绩效评估的标准 人才培训及开发活动与企业目 标的配合管理运作绩效薪