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1、企业团队建设问题研究以纯集团的团队建设东莞市以纯集团有限公司，成立于 2000 年，是一家集品牌经营、产品开发、规模生产、市场营销于一体的大型现代服装生产企业。公司旗下的“以纯”品牌休闲服装，荣膺“中国名牌产品” 、 “中国驰名商标” 、 “广东著名商标” 、 “广东名牌产品”称号。面对金融危机带来的不良影响，以纯集团多措并举，强化企业团队建设取得了较好的成效。从 2008 年金融危机以来，以纯集团不仅没有裁员，还新开了 4 间工厂，增加了 4000 多名员工，客户订单、企业产值与税利都保持稳健的增长。近 3年，以纯集团向国家和地方政府上缴税金近 5 亿元，连续 5 年被市委、市政府评为民营企
2、业纳税前十名。今年 1-6 月份以纯集团完成工业产值 8 亿多元。现将其具体做法介绍如下：一、确立公司品牌战略、品牌文化以及品牌营销策略按照品牌经营要求，确立品牌的战略规划是其走向成功的必由之路，必须提上日程，引起重视。目前虎门镇内服装市场分布范围广，消费层次日趋分明，日益增多的各类品牌形成“战国纷争”态势，而象征品牌市场成熟的强势品牌仍处于竞争发育中，此外，企业的市场行为以及消费者尚不稳定，没有形成普遍的针对于某一种品牌的消费忠诚，或者说，企业在品牌培育上还对顾客需求了解的不深或没有将顾客需求放在品牌策略的首要位置。1997年，以纯集团的前身还只是一家只有20多台衣车、40多名员工的小制衣厂
3、，主要是“前店后厂”的经营方式。用了三年时间，以纯集团对服装品牌有一个清晰、明确的定位，专注于品牌建设和创新。2000年8月正式推出了自己的品牌“以纯” ，公司随即退出批发市场，以加盟的方式全力进入连锁经营。现在，在全国县级以上城市发展专卖店3500多家，销售网点遍布全国32个省、市、自治区。在巩固和扩大国内市场的同时，以纯集团更加重视开拓国（境）外市场，并已在越南、俄罗斯、中国香港等国家和地区开设了“以纯”专卖店。金融危机后，企业积极抢占沙特阿拉伯等新兴市场，新增多间专卖店，并在美国、英国、德国、法国、意大利等20多个欧美国家注册商标，制定发展计划，逐步、稳健的开拓发达国家市场。这一新的经营
4、模式，非常迅速而有效的推广了“以纯”品牌。二、优化组织结构，加强信息化建设为进一步完善公司体制、机制，优化流程，提高效率，增强公司核心竞争力，更好地适应市场，对公司组织结构进行的梳理和优化，提高公司整体的科技力、制造力以及综合管理能力，提升企业管理的专业化、标准化、规范化水平，提高企业的运行效率。以纯集团着力抓好五点：一是成立了“产品质量全检中心” 。对属下各工厂生产的产品再集中进行全面检查，严格控制产品质量，确保进入市场的产品100%合格。二是抓好生产流程技术升级。将沿用多年的“大流水生产线”运作进行 JIT 生产流程的升级，生产流程升级后，各车间的生产效率提高了20%-30%左右。三是引进
5、先进技术装备。2010年先后引进了“格博电脑裁床设备”和“威比玛牛仔自动生产设备” 。该套设备包括自动袋口卷边机、多功能花样机、自动转换缝纫机等12类自动缝纫机械，在提高工作效率、减轻员工工作强度的同时使生产工艺更加规范完美。2011年以纯集团又与全球最大衣车制造企业威比玛公司在意大利罗维市签订合同，拟在五年内投入近5亿元从威比玛公司购进80条自动化生产线。自动化、高科技、节能型的服装制造设备的引进提升了产品质量，改善了工艺流程，创造了良好的经济效益。四是积极研发和采用了适合服装企业管理的内管信息化管理系统。公司聘请并组建了专业的 IT 团队，在国际国内流行的 ERP 管理基础上，从企业的原辅
6、材料、生产环节、财务分析、人事行政等各项管理上，都研发了一系列符合企业实际情况的管理系统，使企业的规范化管理迈上了一个新的台阶。五是加强营销网络信息系统的改良，公司营销总部通过新开发的网络信息管理系统，每天均能及时了解到海内外专卖店的产品销售信息，并及时对畅销产品进行加单生产投放市场，以提高营销实效，让市场信息（最新的时尚元素、消费需求）转换为产品并走到市场终端（专卖店）的时间大为缩短。同时，将全年的营销目标任务向各个总代理和每个专卖店实行层层分解，并制订奖惩制度，对全年完成和超额完成营销指标的给予相应奖励，对未达到销售指标的实行淘汰处理。设立专门的售后服务部门和热线电话，安排专人负责，积极主
7、动地与消费者协调解决在消费过程中出现的问题，接受消费者的建议与意见，提升消费满意度。三、制定和完善人力资源战略规划服装企业要想通过塑造品牌获得竞争优势，提升核心竞争力，必将开展一场争夺优秀创新、管理、营销人才的大战，如何留住企业拔尖人才是重大的现实问题。服装企业应把人力资源管理提高到战略高度，通过人才的规划与经营、人力资本增值实现公司经营战略。以纯集团根据组织结构调整和岗位设置需要，以及人才的补充计划，选聘符合企业发展要求的人才充实员工队伍。从2008年开始，以纯集团不仅在英国、法国、日本、香港等引领国际服装时尚潮流的国家和地区开设了产品研发工作室，增加设计室5个，增加研发系列2个，还从英国、
8、马来西亚、香港、台湾等国家和地区高薪引进高级专业设计人才50多人充实提升研发队伍。同时，还与国外相关机构长期互动，与伦敦艺术大学在人才培养方面达成合作，不定期地派设计师“走出去”学习或“引进”专家培训，及时吸收国际最新的时尚流行资讯。加强了品牌研发后，企业每季度产品新款式总数不断增加，品牌内涵不断丰富，公司从原来每个季度研发并向市场推出1500个新款，逐渐增加到现在每个季度研发出5000个左右新款推向市场，在满足了消费者需求的同时，也极大地提高了品牌的市场竞争力和占有率。四、建立完善的人力资源管理体系人力资源政策的实施，是公司选人、用人、育人、留人的保障。企业要建立完善的激励和约束机制，从薪酬
9、、绩效、进出机制等方面保障企业发展的人才需求。1、设计薪酬体系，构建激励机制在对一家服装企业进行人力资源诊断时发现，该企业薪酬没有真正体现岗位价值，与自己的工作付出相比，员工的对薪酬的满意度并不是很高。究其原因，最直接的就是薪酬与考核的挂钩不够紧密，缺乏激励作用，引起员工不公平感。薪酬制度没有起到公司提倡的“坚持效率优先、兼顾公平”的精神。常此以往，员工必然丧失奉献精神和工作热情。因此，以纯集团实施工作分析，明确岗位职责，并开展岗位价值评估，解决薪酬制度方面存在的“内部不公平性” 。同时，加强收入分配管理，规范工资构成，控制收入水平。对于公司高层实行年薪制，专业管理序列、专业技术类各序列、业务
10、类各序列岗位实行岗位绩效工资制。生产操作类各序列和服务类岗位实行与当地劳动力市场工资指导价位相衔接的协议工资制。建立工资收入正常调整机制：通过岗位变动调整工资，通过公开选拔、竞争上岗、择优聘用等实现“岗变薪变” ；通过岗位等级变动调整工资，通过专业技术职务评聘、职业资格认证以及工作业绩考核等实现“等级能升能降” ；通过岗位工资档次变动调整工资，通过年度岗位考核，确定进退档比例。2、建立任职资格等级制度，打通职业生涯通道以纯集团实施薪酬体系与任职资格等级制度相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力，包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求
11、。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。职工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分，首先进行岗位序列划分，明确各序列定义，并且对每类岗位进行职种划分，确定了每一职种所跨职层，为每一职种确定跑道。以纯集团通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种等级区间。任职资格管理不仅规范了企业岗位管理，而且明确了团队成员在职业通道中发展的条件，有助于团队职业生涯规划，从而促进团队成员的成长。以纯集团还推动员工
12、实施职业生涯规划，将团队人员个人的发展需要与组织发展规划相结合，确定符合实际的员工职业生涯发展目标，职业生涯规划能够帮助团队成员更好地了解自己的实力和技能水平，明确自己的发展方向，激发员工的及时性，发挥个人的专业特长，为企业做出更大的贡献。同时，多条晋升通道可使具有不同能力素质的、不同工作兴趣的员工找到适合自己的发展路径，增进工作的方向感。将人力资源政策与职业生涯规划和任职资格管理结合起来，才能真正吸引、激励、开发、保留优秀的人力资源，实现组织人力资源的优化配置，从而实现组织的发展。3、建立严格公平的绩效考核体系以纯集团建立团队绩效管理体系，按照下管一级的原则，对直接下属团队进行绩效管理和考评
13、。各个团队负责人对团队成员岗位职责履行情况和绩效水平实施公开、公平和公正的考核，促进团队成员履行岗位职责、保证部门完成工作目标、提升企业管理水平。不同岗位类别确定了不同的考核内容和重点，管理类岗位侧重绩效考核，专业技术类、业务类及操作类侧重岗位职责考核。同时，将考核的结果与员工加薪、晋职晋级、接受培训联结起来，达到激励员工不断为企业做贡献，促进企业持续发展。4、建立科学的培训机制，提高培训效用以纯集团有计划地对全体员工实施知识、技能和企业价值观的培训，不断提高企业各类人员的素质能力，如设计人员的创新能力、时尚敏感度、观察能力，生产人员的质量意识、操作能力，管理人员的管理能力、协调沟通能力，营销
14、人员的销售能力、品牌推广能力、服务意识等。同时，要让员工认识到，培训是企业提供的最大福利。有针对行的进行培训需求分析,设计或选择培训内容,灵活选择合适的培训方式,建立培训后的监督、考核、评估机制。通过开展层级递进的培训，开发员工的潜能，强化员工职业道德，提高员工素质、专业水平和工作能力以及培育良好的企业文化，进而提高企业竞争力，使企业实现阶梯性的发展！ 5、完善人才选拔与淘汰机制为了保持企业员工的活力和创造性，实现人才的合理流动，以纯集团建立了一套适合行业发展和自身特点的发现人才、培养人才同时淘汰不合格人才，实现组织人员“优胜劣汰”以达到人力资源优化配置的机制，包括绩效考评与晋升淘汰机制、职业发展与选拔机制。将能力或价值取向不适应服装行业发展要求的员工“分流” ，消除沉淀层，以推动全体员工努力向前。企业可进一步通过建立内部劳动力市场，坚持竞聘制度，员工能进能出，促进对优秀人才的吸引和脱颖而出。在人才合理流动的基础上，实现内部人力资源的优化配置，促进员工职业发展。使员工的价值取向和企业的价值取向趋同，员工乐于为企业做贡献，企业为员工的发展提供舞台。综上所述，以纯集团通过服装品牌团队的平台建设，进一步加强管理、研发设计、营销队伍建设，通过有计划分层分类的团队培训和企业知识共享和信息平台建设，造就一个结构更加合理、锐意创新的高素质品牌服装综合团队，从而促进企业品牌的进一步提升和发展。
