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1、企业内部控制销售与收款循环销售活动的目标销售利润 最大化收款风险 最小化销售活动中可能的风险产品 滞销销售形式 选择不当产品不适应 市场需求过量生产销售活动中可能的风险（续）销货折让 未经授权 和审批商品售价 低于成本行销人员 售价低于 既定底价可能的 亏损销售活动中可能的风险货物销售给 无偿债能力 的客户客户不愿意 积极付款行销人员未 积极进行账 款回收工作客户账款 被业务人 员挪用货款无法回收销售活动中可能的风险（续）客户订货 事宜处理 错误无法准时 交货服务不佳 顾客投诉接受无法 制造的产 品订单客户流失 有损企业形象销售活动中可能的风险（续）不准确的信息坏帐估计 不足销售退回 未入帐收
2、入未计入 适当期间如何降低风险？目标有效的 内部控制内部控制的目标保证销售收入的真实性和合理性保证产品售价的合理性保证销售折扣的适度性保证销售退回的合理处理和揭示保证产品销售费用的合理性保证货款能够在最大限度内足额及时收回保证营销策略的科学性和可行性内部控制方法不相容职责相互分离1授权批准控制2预算控制3人员素质控制4内部审计控制5电子信息技术控制6不相容职责相互分离销售部门仓管部门财务部门信用部门 处理订单 签订合同 催收货款 审批销售退回 、折让 具体执行信用 政策 审核出入库手 续是否完备 审核单据是否 齐全 办理出、入库 具体事宜 记录销售业务 核查出、入库 商品 督促销售部门 对应收
3、账款的 催收 对回款情况进 行分析汇报 制订单位信用 政策 监督各部门信 用政策执行情 况不同部门之间：不相容职责相互分离（续）同一部门不同岗位之间 ： 销售 部门财务 部门 销售业务的经办，审核，发货通知单的开立 三个岗位必须要有不同人员担任。 开票、出纳、记账的岗位要分离； 收款员、应收账款的管理人员、向欠款客户 寄发对账单职责应相互分离； 应收票据及票据抵押物或质押物的保管与应 收票据记录应当职责分离。授权批准控制明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权 限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人 的职责范围和工作要求；建立健全合同审批制度，审批人员对价格、信 用条件、收款方式等内容进行审
4、批；对于金额较大或情况特别的销售业务和特殊信 用条件，应进行集体决策，经有权限人员的审 批后方可执行。预算控制对销售业务建立严格的预算管理制度，制订销 售目标，确立销售管理责任制；将销售目标层层分解，落实到人；建立相应的激励约束机制。人员素质控制配备合格的人员办理销售和收款业务，并定期 和不定期进行检查监督；各类销售人员应当根据单位具体情况实行岗位 轮换；办理销售和收款的人员应当具备良好的职业品 质，熟悉国家现行法规，通晓销售业务，在销 售和收款过程中自觉维护单位的各项权益。内部审计控制内部审计人员对单位销售与收款的真实性、正 确性和有效性进行审查和评价，借以揭露差错 和舞弊，改善单位经营管理
5、，提高经济效益。电子信息技术控制运用电子信息技术手段对单位销售情况、收款 情况、应收账款账龄及回收情况等进行实时动 态管理和控制。销售的关键环节销售预测 及计划接受 定单信用 控制结算 记账开单 发货收款营销计划的内部控制营销计划的制订确定营销策略 思路及目标系统的市场分 析和定位具体的营销策 略和计划营销计划的财 务分析营销计划执行 的评估和监控系统的市场分析和定位q 宏观经营环境q 行业发展趋势q 产品发展态势q 竞争对手案例分析“没有调查就没有发言权”案例分析北京上海济南广州西安乌鲁木齐HHHT案例分析北京上海济南广州西安乌鲁木齐寻求真正 的卖点谁是产品 核心消费 群？SWOT分 析OK
6、HHHT具体的营销策略和计划q 营销策略产品 渠道 促销 价格q 从策略到计划q 营销计划的分解营销计划按渠道分解举例按类别分解：按性质分解：批发零售注重经销商利益注重消费者利益实物返利特价销售专业渠道 商业渠道 特殊渠道案例分析：#彩电 铺设一县一点的销售网点 组成30个分公司，上百个销售点2001年11月 砍掉30个分公司，执行代理制 要求代理商必须“现款现货”2002年4月运营成本急剧增加利润锐减 执行高价政策2002年1月市场占有率降低与代理商的矛盾激化引发连锁反应营销计划的财务分析q 固定成本与变动成本q 贡献毛利q 盈亏平衡点q 利润目标q 市场占有率固定成本与变动成本 变动成本是
7、那些在每单位产品上是固定 的，而在总额上依据制造和销售的数量 而变动的成本 固定成本是那些不管生产或销售数量的 变化而在总量上保持不变的成本。贡献毛利单位贡献毛利 销售价格变动成本总贡献毛利 单位贡献毛利销售数量利润 总贡献毛利固定成本销售价格：12元 变动成本：8.4元 销售数量：20000件 总相关固定成本：42000元单位贡献毛利3.6元总贡献毛利72000元 利润=30000元盈亏平衡点为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量和金额，这样 的销售水平盈亏平衡点以数量表示的盈亏平衡点总固定成本单位贡献毛利以金额表示的盈亏平衡点总固定成本1-（单位变动成本单位销 售价格）或以数量表示的盈亏平
8、衡点x单位销售价格假定：（1）直接劳动成本为每单位7.50元，（2）原材料成本为每单位2元， （3）销售价格为每单位22元，（4）广告费和销售人员费用为40万元，（5 ）其他相关固定成本为10万元。单位贡献毛利销售价格变动成本12.50（元）以数量表示的盈亏平衡点总固定成本单位贡献毛利40000（件）以金额表示的盈亏平衡点880000（元）利润目标在何种销售数量水平上，我们可获得XXX元的利润？实现利润目标的件数利润目标单位贡献毛利假定：前例中利润目标设置为60000元实现利润目标的件数利润目标单位贡献毛利6000012.504800（件） 要达到这一目标的总销售量为：40000十480044
9、800（件）市场占有率市场占有率=公司销售水平 总的市场销售量假设总的市场销售量为29万件。我们盈亏平衡销售水平为4万件，这样 ，盈亏平衡所要达到的市场占有率为：4000029000013.8%我们建议的营销计划是否能达到这样的市场占有率？销售过程的内部控制案例还有250台的 销售任务怎么 办呢？300台的订单！ ！案例分析-答案 销售订单要经适当管理层授权审批； 销售订单应遵循公司的价格体系或标准； 只有通过信用检查的客户才能进行合同的签订和销 售订单的进一步处理； 确保公司所签订的销售合同可以按时完成，避免公 司交货违约风险。收款环节的内部控制应收账款的管理赊销及时入账定期对账账龄分析及时
10、催收注销坏账客户付款行为的五种情况收到货很快付款快到期才付款被提醒后才付款收到催款压力后才付款死赖着不付款拖欠付款控制不当控制不当拖欠货款比坏账的损失更大爱德华的“10：1规律”信用管理专家爱德华曾经举过一个例子：他认识的一位著名塑料制品公司的财务总监，坚信其所服务的企 业不需要信用管理，因为该公司每年的坏账仅有微不足道的3万 英镑左右。但是，这位财务总监对由于客户拖欠货款所造成的损 失完全没有概念，也从来没有估算过。后来，此人终于明白了， 该公司每年的客户拖欠货款额度大约在350万英镑，当时的商业 银行的贷款平均年利率在9左右，以此计算，每年由于客户拖 欠货款给该公司造成了31万英镑的利息损
11、失，只不过这是隐形损 失罢了。管理对策事前控制：了解客户资信，预防交易风险事中控制：对应收账款的监控管理事后控制：防范客户风险的具体措施事前控制：了解客户资信仅有五成企业真正对客户做过信用调查一份企业调查显示，虽然有98.7%的企业渴望了解客户的信用状 况，有57.4%的企业对客户的信用状况有不同程度的担心，但真 正对客户做过信用调查的仅有五成。原因有：“老客户不需要调 查”（占58.3%）、“做信用调查是对客户的不信任，易引起客户 反感”（占12.3%）、“因为朋友介绍，所以应该放心”（占 25.6%）、“没有时间和精力做调查”（占3.2%）、“不知如何 调查”（占0.6%）资料来源中国经营
12、报事前控制：了解客户资信领导对客户资信调查不够重视企业在了解客户资信上经常存在的问题 ：客户资信不全用陈旧客户情报，做新的决策存在客户“信息孤岛”现象缺少客户情报数据库事前控制：了解客户资信了解客户资信的意义和价值：q开发新客户q维护老客户q节约营销费用统计资料表明，多数企业的营业额的80%来自 20%的经常交易客户，如能降低5%的客户损失 率，就能使企业提高25%以上的销售额！对客户风险进行分类管理：工商管理金科玉律“二八定律”实现80销售收入的20的客户实现20销售收入的80的客户重点客户一般客户事前控制：了解客户资信如何划分“重点客户”及“一般客户”？q 考虑企业与客户的年平均交易额；q
13、 考虑企业与客户的交往的时间长短。举例：一家销售企业的平均年销售总额为8000万元，客户总数为150个 。按照销售额大小排列客户的清单，前30个的客户购买了企业 5600万元（占70）的产品，因此，排名在前的这30个客户就 是企业的重点客户。事前控制：了解客户资信事前控制：了解客户资信品质 (Character)资本 (Capital)条件 (Condition)能力 (Capacity)抵押 (Collateral)分析客户的信用风险5C事前控制：了解客户资信指标及付款记录信用好 （70100分）信用一般 （5070分）信用差 （50分以下）信用评级AAA级和AA级A级和BBB级BB级以下以
14、往付款记录赊销 期内全额付款赊销 期内80付款赊销 期内20付款流动比率2.2以上20.21.8以下速动比率1.2以上10.20.8以下现金比率0.3以上0.20.10.1 以下营运资金（万元）150以上1005050以下负债 比率30以下5020%70%以上资产总额 （万元）800以上500300200以下销售规模（万元）1500以上1200300900以下 应收账款周转12次以上1028次以下库存周转7次以上523次以下赚取利息次数8次以上532次以下客户信用评级举例：12个重要指标加权分析法用于客户风险控制的管理表格q特殊客户申请表q客户信用度分析分表（公司）q客户信用度分析分表（管理人
15、员）q客户信用度分析分表（职员）q客户信用状况变化记录表q大客户登记表q中小客户变为大客户评审表q问题客户对策表事前控制：了解客户资信事中控制：应收账款监控风险评估：评审客户欠款的原因（举例）进行应收账款的可收回性分析制定收款政策并组织追收评审客户欠款的原因v 仅依据帐龄判断是否发生坏帐是不科学的，应综 合考虑客户的品质、能力、资本、抵押和条件；v 坚持动态评审，随时掌握客户的变化，可采用定 期业务评审会的形式按评审表进行记录；v 要具有敏锐的观察分析能力，多渠道地掌握客户 资料，并在交往过程中注意点点滴滴的信息分析 预测客户的未来发展情况及存在的偿债风险。应收账款的可收回性分析金额(元)账龄
16、比重()可收回性()判断因素主要客户A100003个月2580人事变动 主要客户B80008个月2090基本正常 主要客户C60004年1550经营 好转 . 其他客户60001550 合计40000100总体良好可收回性分析表（举例）制定收款政策并组织追收坏账 损失收账 费用制定收款政策并组织追收q 对收款可能性90以上的客户，不要过多地打扰 ；q 对可能性7090的客户，可措词婉转地催收；q 对可能性5070的客户，应频繁地信件催款、 电话催询及人员上门催收，如实在无法解决问题， 应立即停止供货；q 对可能性50以下的客户，应措词严厉，必要时 提请有关部门仲裁或提请诉讼。应收账款的追收技巧事前催收了解客户的结算周期，挤进“头班车”以物品抵债以诚待人，用商人的意识来与商人打交道以其人之道，还治其人之身利用第三者
