团队管理能力团队建设

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1、团队管理能力 团队建设2011年11月2什么是好团队老团队的发展如何处理团队冲突团队角色与组织角色团队角色3什么是好团队什么是好团队【自检】在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮 子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是 蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？_ _我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征 ？或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？ 45狭隘集体主义团队 精神强调的是组织 目标强调的是共同的目标 虽然强调不同的分工，而实际 却是相 同的角色强调不同的分工，不同的角色集体的利益大于个人的利益注重

2、团队 与个人双赢的原则6【自检】公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客户 的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“有 没有什么资料？”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。 小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得到 任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多吗 ？ 一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家 都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团 队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间 传递，以便大家共享经验和教训。 （1）明确的 团队目标（2）共享7好团队的七个特征好的团队的特

3、点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员 要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值 观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为 良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少 团队就越好。这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。（3）不同的 角色（4）良好的 沟通（5）共同的价 值观和行为规范归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。 这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授

4、权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比 （6）归属感（7）有效的 授权8【自检】在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你 自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自 己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做 错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨 在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？_提示这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本 性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学 会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的 前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。 9看到别

5、人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟 通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人 能够理解自己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿 意把事情做好。 当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通， 是否主动地克服沟通的障碍？是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人 分享成果？特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。当 别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交 往。现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的 事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是

6、我们自己没有做好？没 有做好就要从“我”做起。 10本部分总结什么是好团队 团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团队需要具备的七个特征。改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。1112老团队的发展老化团队的发展 【自检】很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃 勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑， 从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想法 ？_ _团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没 有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可 能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验

7、或想法， 或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。 13团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一 样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后 走向衰亡。 创创立期动荡动荡 期高产产期衰退期14团队发展的四个阶段1.创立期刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神， 整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的 团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和 能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的 八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满 了热情与好奇，每天早晨到公司就主

8、动打扫办公室卫生，一会儿 就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对 工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有 4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的 销售方法，前两个月根本没有销售业绩。 15团队发展的四个阶段3.高产期这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开 始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。2.动荡期经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现 对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开 始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力 还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或

9、者团 队领导的努力，改变这种现象。16团队发展的四个阶段4.衰退期高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就 会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有 些人墨守陈规等等现象。老化的团队一般来说是处在第四个时期。老化团队的表现：部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个 阶段。这个部门这些年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知 该从哪里下手去找解决问题的突破口。目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定 ，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。这个部门，过去几位经理在任时什么

10、办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。 17老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队，选择哪个突 破口能够解决问题？第一个突破口：做思想工作。第二个突破口：更换新人。第三个突破口：引进先进的管理方法。第四个突破口：使用“空降兵”。第五个突破口：改变团队规则。18第一个突破口：做思想工作【事例】张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并与 他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王

11、 总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像 现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己 多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工 作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老 同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的 活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。”张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。 其结果却令张经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什 么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。19分析有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高

12、团队成员的工作 热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队 成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的 效果是极其有限的。团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从 而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再 去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团 队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与 加薪、晋

13、级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动 力。 结论做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。 20第二个突破口：更换新人 把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队 又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方 法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些 落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队 的帮助并不大，这个团队还是个老团队。【事例】张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去 那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。 然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。为了能与老员工在工

14、作上配合得好，他们常常学着老员工 的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了 新员工。部门仍是老样子。 21分析团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是 新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本 上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团 队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第 一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要 高一些，风险也要小一些。在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。 一般只能采用逐步更换新人的方法，

15、这样，老的团队成员还是按照老 的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会 受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从 根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换 人收效不大。 22第三个突破口：引进先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公 司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管 理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没 有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能 为了

16、一个部门改变所有的规则。【事例】张经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技 术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法， 看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一 套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部门 变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的员 工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒 不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效 果。变革再一次以失败而告终。23第三个突破口：引进先进的管理方法分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门 的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法 解决团队老化、停滞不前