《如何提升企业经理人的执行力-1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升企业经理人的执行力-1（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何提升企业经理人的 执行力刘希海 国际职业培训师成功经理人系列1执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。 2案 例 平安保险董事长 马明哲 伊利集团董事长 郑俊怀3问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 对“要求标准”不能也不想坚持。4分 析 你如何检查部属的执行力？5谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 是
2、否撤换错误的人选？ 6执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程。 7案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 8问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人9 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 10分 析 致加西亚的信 一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。11我们会问 加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？ 问题是我们“问得太多，做得太少。” 12国内企业家
3、在“人员流程”上的缺失（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。 13案 例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩 14问 题 从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 15补充 欧莱雅的KPI哲 学 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 16许多国人的解码能力为什么不强 ？ 不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？ 不会自己思考问题造成这
4、个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ 不会自己解决问题我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？17以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 18分 析 你如何挑选有执行力的人？ 19有执行力的人的 特色 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 20（a）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。 决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法21案 例 温州民企的特质 长虹与华为的ER
5、P经验 22问 题 从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 23国内民企或私企领导人的决策通 病 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 24最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。 25分 析 执行力不佳的8个原因 261、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不
6、知变通。 275、缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。 28怎样培养执行力 ？29让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破 产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先 进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了 财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换 成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没 变。日方就一个要求：把先前制定的 制度坚定不移地执行下去！30结果怎么样？不到一年
7、，企业就扭 亏为盈了。日本人的绝招是什么？ 执行力，无条件的执行力！执行力不好的原因是多 方面的，要培养执行力，就 必须解决以下八个方面的问 题： 31一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚 持，虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧 后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做 好表率等等。 古人云：己身不正，虽令不行， 就是这个意思。中国还有句俗话叫“ 上梁不正下梁歪”。 所以一个企业出了问题首先要看 主要负责人。 32大家在看解放战争时的电影时总会发现这样 的镜头，遇到难攻克的山头时： 共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们 ，跟我上！” 国民党
8、的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！ ” 这就是区别，导致最后的执行效果就是共产 党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。 所以企业要想强化执行力，必须 在每个方案出台时引起管理者的高度 重视，凡是牵扯到管理者的方面一定 要率先示范，做出表率才行。 33让我们再看一个这样的实例：作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼 ，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市 场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中 国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求 变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公 司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同 年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系 统，1997年，
9、请麦肯光明广告公司进行了市场营 销和广告总体策划。但是，这所有的一切 都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 34耗资500万请麦肯锡做的战略规划 方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离,必 然导致执行层、作业层无所适从或者 “向上看齐”。 这就是王府井集团最终失去在市 场上重塑第一店机会的根本原因！ 35二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过 认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定 出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了 ，其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方 面入手： 一
10、是选其首恶，找一个能够引起 他人警觉的人，杀鸡骇猴； 36二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公 司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等 ，以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在 引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对 手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问 们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你 们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局 部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是 因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华 为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样 的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐
11、辜 负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 37三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或 者过于繁琐，便不利于执行。 一些企业企图通过各种报表的填写来约束员 工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企 业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行 者头上戴了一个紧箍，也进一步增加 了执行者内心的逆反心理。最后导致 员工敷衍了事，使企业的规定流于形 式，说不定连有些本来合理的规定也 受到了牵连。 38所以，企业在设计相关的制度和规定时一定 要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为 了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为 了约束，是为了规范其行为
12、，而不是一种负担。 制定制度时一定要实用，有针对 性。比如我们公司要建立正规的咨询 业务的工作流程，我们在家里也能想 出一套方案来，但如果通过请教其他 正规的咨询公司的人员，可能会做出 比我们自己设想的要更合理的工作流 程。再通俗一点，要想练好健美，必 须请教专业的健美教练才行。 39文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人 肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很 有讽刺意味。 经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管 理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不 服，越套越乱。 什么是最好的？适合自己的才是最好的！ 针对性和可行性是制定制度时必 须考虑的两个重要原则！40四是解决流程过于繁琐的
13、问题有研究显示，我们平时处理一个文件只需要 7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。 有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执 行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要 妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关 心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。 缩短非必要部门的中间审批环节 ，提高作业效率，进行科学的流程再 造是制度得以有效贯彻执行的必要措 施。 41曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明 了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等 最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史 ，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战 略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内 部业务流程繁
14、杂，不能迅速地提供资源使其先进 的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍 了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发 始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手 。 这是一个典型的因为流程繁琐导 致市场战略全线崩溃的例子。42五是解决作业过程缺少良好方法的问题通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个 项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责 一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作 业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力 。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。 再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成 自己的作业工具模板。 此时，我们应该果断地采取这样 的对策：43第一
15、，充分发挥团队的作用，利用大家 的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证 大家努力的方向不会错。 有些时候，本来应该向东走，但开始的 时候不进行明确，等某人往西走了一公里了 才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚 了三秋了。各级主管都必须明白：方向 比距离和速度更重要！44第二，在作业的过程中注意积累，建立 自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商 手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事 情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多 了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如 果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从 山脚下开始爬的人早到山
16、顶。 45六是解决缺少科学的监督考核机制问题这里面有两种情况，一是没人监督，二是监 督的方法不对。 前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者 是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不 明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真 空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负 责，或者同时有太多的人负责。 后者是监督或考核机制不合理。 46大家看一看：监督和考核机制不合理将会出 现什么样的问题？1997年，美国安然公司为了保证员工不 断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层 次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为 5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命 运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成 了个体重于团队的企业文化。 47有位老员工说：原因很简单，如果我和 某人是竞争对手的话，我为什么要
