质量管理大师戴明与管理十四要点

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1、质量管理大师戴明 与管理十四要点戈军华2011年11月戴明博士简介戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中 的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论 和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法 ，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理 的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产 能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的 传统观 念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性 意义。 威廉爱德华兹戴明是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是 一个偶然的机遇

2、，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专 家，同 那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。但是，第二次世界 大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本 的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的 贡献，质量管理大师的地位也由此奠定。随着日本经济对 美国的进逼和 威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。戴明博士简介 威廉爱德华戴明（W.Edwards.Deming，19001993） 1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。 1993 年12月20日，著名质量管理大师戴明博士于安祥中辞世，享年93岁。 191

3、7年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921 年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学 和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导 师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学 物理学，1928年他从耶鲁毕业 ，获得了数学物理博士学位。 戴明博士简介 30年代末期，加入联邦统计局，成为统计 局的首席数学家兼抽样顾问 。 1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。 1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理 研究所兼任教职。戴明博士简介1947年，戴明接受盟军最高指挥

4、部的征召，赴日本帮助当地的战后重建 。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽 ，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分 之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场 的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质 的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可 奈何。 战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan” 的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不 及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们 的产品借助大写字母的功效，打

5、上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记 。“墙内开 花墙外香”戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（ JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定 向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月 10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在 美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是 突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去 ，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误 区：一是认为质 量是生产 者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误 区不

6、遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80 的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理 者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定 的，工人被排除在外。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不 造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”“墙内开 花墙外香”日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本 的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为 能在国际市 场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间 ？戴明预言 ：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超 过美国。”当时没有人相

7、信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前 的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐 意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经 失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四 年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪7080年代，不仅在产品 质量上，而且在经济总 量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑 战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结 果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂 不已。”“墙内开 花墙外香”由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明 在

8、日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质 量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点 ”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等 ，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有 四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田 公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的 创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。 日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用 戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖” 一个刻着戴明侧像的银

9、牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企 业。 1960年，日本天皇颁发给 戴明二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位获此殊荣的美国人。“出口转内销 ”戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来 回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感虽然我不知道他愿不愿意承 认，因为父亲自视甚高。我相信他一定很难过。当一个人怀抱使命、理 想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭 受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间 地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。 然而，到

10、1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实 能改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦 虑，当日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉大 内的美国企业如何迎接日本的挑战，就是这一反思的代 表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰 动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录 片日 本能，为什么我们不能？（If Japan Can, Why Cant We），并由 美国广播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业， 主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。 “出口转内销 ”从此，戴明走出了他

11、的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管 理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等 著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生产 品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“ 全面质量管理运动”，杰克韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理 方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。 美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当 选美国国家工程院（National Academy of Engineering）院士；1986年 ，入选位于戴顿（Dayton）的科技名人堂（Science and Technology

12、Hall of Fame）；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技 奖章（National Medal of Technology）；1988年，美国国家科学院（ National Academy of Sciences）又给他颁发了杰出科学事业奖（ Distinguished Career in Science Award）；1991年，进入汽车名人堂 （Automotive Hall of Fame）。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。“出口转内销 ”国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一 个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的

13、 ；美国的戴明奖，是由美国统计协 会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对 改进质量与生产 力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这 两大领 域的先知。 戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五 种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经 济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发 展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密 联系在一起。他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止 美国自杀”的人。正因为如此，德鲁克是这样评

14、价戴明的：“他对日本和 美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别 爱国的美国人。” 质量无须惊 人之举： 戴明的“管理十四要点”作为世界著名的质量专家，戴明却对质量管理有一句令普通人颇感意外 的名言：“质量无须惊人之举”。 初见这句话的人可能感到不解，然而，从戴明对质量历程的贡献和他 对质量阐述的观点来看，它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这 句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中 提出的十四点建议。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石 ，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司 大小，不论是制造业还是服务业，

15、甚至不论是营利性组织还 是非营利 性组织，都可以用上这十四要点。管理十四要点：1、创创造永恒不变变的目的，提高产产品与服务务质量管理不是临时举 措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“ 救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以 稳定持续的经营为 基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的 恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确 定出长期方向，质量才能得以保证。管理十四要点：2、采用新的观观念 新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服 务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与 错误就增加开销。”这同

16、传统的观念大相径庭。传统观 念认为，高质量 意味着增加开销。 戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有 较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服 务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于 那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了 企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新 观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争 ，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说 ：“我们需要的新观念是，粗制滥造 和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们 应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。管理十四要点：3、不再依赖赖大量检验检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法 ，那就是检验。用检验发现 不合格的产品，由制造不合格品的员工承 担全部责任或连带责 任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在 设备磨损上，