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1、打造高效执行力组织打造高效执行力组织构建企业执行力体系构建企业执行力体系2没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力3市场竞争引起的企业变革市场竞争引起的企业变革在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长 ，原因很简单，因为得到结果越来越难。，原因很简单，因为得到结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力4迅速的迅速的逐步的逐步的改进改进: : 改进流程改进流程
2、新的管理软件新的管理软件重组：重组： 合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟重新定位重新定位: : 综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理变革变革: : 价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定 位位速度速度战术上的战术上的战略上的战略上的程度程度这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变5大多数企业的状况大多数企业的状况n许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于 “口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未 将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标 准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度 大
3、而划之地进行。n同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的 思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职， 却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每 一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布 谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折 扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。6n 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的 时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；n 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业 内部协调、开会、
4、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成 了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的 价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没 有竞争力的。n 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当 然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的 事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”n 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。执行力低下执行力低下企业管理中最大的黑洞企业管理中最大的黑
5、洞7企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战n根据权威人士的统计，一家企业的成功：n30%靠策略 n40%靠執行力n其他30%呢?当然就是运气。n运气无法教，但策略和执行力却可以言传。n战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程8n 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国 早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。n 但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城 市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成 果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。n 除此之
6、外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品 (everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛 百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃 至排行全球500强企业榜首。n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。成功之道无他，唯执行力而已。成功之道无他，唯执行力而已。 国外成功企业的例子国外成功企业的例子沃尔玛百货沃尔玛百货9国内成功企业的例子国内成功企业的例子台湾富士康台湾富士康n 执行力：执行力：军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗 n执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；n上行下效，就是富士康的
7、文化；n走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；n系统=流程+表单；n2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑： 苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成 这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让 苹果总裁叹为观止。10个人问题企业组织问题企业的当务之急构建执行力体系企业的当务之急构建执行力体系 如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面 紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执
8、行力管理 体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益11执行力体系构建框架执行力体系构建框架12执行力低下执行力低下缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模 板化的管理还十分欠缺。.都是 一群从青纱帐里出来的土八路， 习惯于埋个地雷、端个炮楼的工 作方法；还不习惯于职业化、表 格化、模板化、规范化的管理， 重复劳动，重叠的管理还十分多 ，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？华为任正非 缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！13IBM的战略和具体经营策略可谓
9、天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四 面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完 成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码 头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。执行力低下执行力低下流程臃肿流程臃肿平均7天 办公室人员记 录在表格上信用部审核并 输入电脑经营部审核并 修改贷款合同核价员输入电 脑并计算利率办事组转入信 封并快递客户综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致
10、执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！1234514n 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程 设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP以保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好 ，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副 总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下 台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。执行力低下执行力低下执行不力执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任 意识不强也会导
11、致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！15流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性1998年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约 20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系 是远大制
12、度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、 修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为 突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000 多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展 的首要保证16根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 uu 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= =破坏性的做；破坏性的做； uu 10 10的人正在等待着什么的人正在等
13、待着什么= =不想做；不想做； uu 2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“糊做糊做”； uu 10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= =在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动； uu 40 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= =想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做； uu 只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状无事生非,
14、 5%不想做,10%负效劳动, 10%盲做, 20% 想做而不会 正确有效方 法, 40%想做但做不 好, 15%17缺乏正确 有效做事 方法盲做绩效 不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度缺乏执行流程、制度 、方法、方法执行策略执行策略 不明确不明确 执行能力执行能力 不够不够 责任心不责任心不 够够 信息沟通信息沟通 不畅不畅末位淘汰末位淘汰 对象对象中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析1 13 32 218执行与执行力执行与执行力拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成
15、为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策决策执行力执行力计划计划目标目标手段手段能力能力执行执行如何做正确的如何做正确的 事以达到目的事以达到目的如何以对的如何以对的 方式来达到方式来达到 目标目标19执行力体系构建框架执行力体系构建框架组织灵活化组织灵活化岗位职责化岗位职责化考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任持持公公培培训训化化化化 惩惩奖奖续续平平执行 文化执行 文化执行 文化执行 文化20执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线第一步第一步 企企业组织激活
16、业组织激活第三步第三步 合理配置职位合理配置职位 明确岗位职责明确岗位职责第二步第二步 优化组织流程优化组织流程 完善管理制度完善管理制度第五步第五步 适当激励回报适当激励回报 严格执行奖惩严格执行奖惩第四步第四步 建立考核体系建立考核体系 绩效改进循环绩效改进循环第六步第六步 持续能力培训持续能力培训21第一步：企业组织激活第一步：企业组织激活 组织灵活化、责权对等组织灵活化、责权对等22目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会监事会监事会经理经理董事会董事会公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目
