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1、 位分析与岗位评估 梁雅杰 资管理操作的必须步骤： 岗位分析 岗位评估 市场情况 薪酬政策 对内公平 对外公平 公平 :岗位分析及评估与薪酬管理 位分析 : 岗位分析 位分析 定义：岗位分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。 : 岗位分析 作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人 : 岗位分析 什么进行岗位分析？ 岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己 : 岗位分析 什么进行岗位分析？ 招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员 : 岗位分析 位分析不是 针对个人的分析 针对员工的分析 绩效评估 岗位分析 : 岗位
2、分析 : 岗位分析 岗位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪酬政策 培训及人力资源开发 人 力 资 源 管 理 模 式 招聘 甄选 业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标 绩效考核 薪资及福利 组织结构调整 外部竞争 组织结构 组织战略 工作岗位 沟通 承诺 激励 岗位说明书 匹配性 有效性 岗位职责图 静 动 : 岗位分析 程的概念 企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。 经营流程 ：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。 管理流程 ：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。 业务
3、流程 ： 市场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。 : 岗位分析 程的意义 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。 因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证 企业的管理质量 : 岗位分析 务流程 从多年管理咨询的实践中得知： 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创
4、造价值 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上 4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献 : 岗位分析 务流程 组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。 : 岗位分析 务流程 部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为
5、中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。 : 岗位分析 务流程 建立合理的考核激励机制 流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行 。 : 岗位分析 务流程 建立合理的考核激励机制 绩效考核的重点应该是流程的 并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。 : 岗位分析 管阶层在岗位分析工作中应该发挥的作用 明确公司的战略方向 与管理团队共同确定公司的相关流程和管理体系的建立，提高公司运营管理的水平 根据既
6、定的公司战略方向和运作的相关流程和管理体系确定组织结构设计 在公司倡导清晰岗位职责的划分 参与撰写和确定公司经理层岗位的 岗位说明书 与经理团队审核全公司的 岗位说明书 : 岗位分析 根据公司的战略方向，确定部门未来的努力方向 根据公司的战略方向，确定部门运作的相关流程和管理体系的建立 根据既定的公司战略方向和部门运作的相关流程和管理体系确定本职能的组织结构设计 在部门内清晰界定下属岗位职责的划分 撰写直接下属层岗位的 岗位说明书 与经理团队审核本部门和全公司的 岗位说明书 根据本部门运作流程和组织架构的变化，及时调整部门内各个岗位的 岗位说明书 各个部门经理在岗位分析工作中应该发挥的作用 :
7、 岗位分析 明确企业的运作流程及组织机构 一步跟岗位任职人无关，切忌不要产生人心的不稳定。 确定岗位分析项目小组成员：来自各个职能、有丰富的本公司工作经验、文化水平及沟通和文笔能力强、业务高手 /班组长 /主管 /部门副经理类人员最好、人事部主持项目小组。 对项目小组成员进行岗位分析和 岗位说明书 撰写的培训。 项目的实操：包括岗位分析问卷、面谈、草拟 岗位说明书 、修改、最高管理层的确定。 加强项目的宣传、教育工作：如招贴画、内部网、内部刊物、管理会议的传达、宣传手册、员工轮训等。 : 岗位分析 位分析三大原则 1、分析，而不是列清单； 、 分析工作，而不是在职人； 、 分析实际工作，而不是
8、做主观臆断。 : 岗位分析 做岗位分析的时候 , 我们关心的是工作而非做这个工作的个人。 岗位分析的 两个基本规则 : 我们不要分析做这个工作的个人的优势和劣势。 当工作达到可接受水平的情况下，我们应该分析 的是该工作本身对于企业的价值 岗位分析 : 岗位分析 位分析的方法 工作日志法 观察法 重要事件法 问卷调查法 面谈法 : 岗位分析 位分析面谈 岗位分析面谈的步骤 面谈前 面谈开始 面谈中 面谈结束以后 : 岗位分析 谈前 a 确约定时间 a 排没有打扰的会议室 解现在的组织单位 免任何预想 a in 列一个准备清单 岗位说明书面谈 : 岗位分析 is 释目的 he/保对方理解面谈的原因 is a 调这不是对人的分析 at 让被面谈的人放松 be to as a 诉被面谈的人你撰写的草稿会让他核对 被面谈的人是否有问题 is to to of 调你的工作是帮助任职人充分沟通其工作岗位的整个范围 A to an 较好的开始是让被面谈人勾画自己岗位所在单位的组织结构图 谈的开始 : 岗位分析 on 谈的继续 使用什么？怎么？为什么？等开放式
