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1、Copyright by zte,2003第五章 项目控制Copyright by zte,2003内容提要 概述 变更管理 * 进度控制 * 费用控制 质量控制 * 项目评估 风险监控Copyright by zte,2003第一部分 概述Copyright by zte,2003项目控制控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划 ，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取 必要的纠正措施控制的基础：完备的计划控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）控制的关键：持续的监督计划执行工作成果控控 制制检查对照分析评估制定措施Copyright by zte,2003概述-2 控制
2、是对关键因素进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，高风险的领域、问题、阶段是关注的重点 控制与风险的关系：高控制低风险低控制高风险 在关键点进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等 监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的， 而非“灵机一动”想起的Copyright by zte,2003控制与风险的关系Copyright by zte,2003常用的监控措施v日常工作检查：每月工作报告、每周例 行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约 定提交工作报告等v交付物检验v自查措施（单元测试）v正式阶段评审v独立（外部）审计v辅助工具的运用，如控制检查表、控制 图、帕累托图（Pare
3、to）等v变更控制Copyright by zte,2003控制过程控制过程总体变更控制总体辅助过程进度控制时间范围变更控制范围风险监控风险任务验证范围质量控制质量费用控制费用工作状况报告沟通Copyright by zte,2003控制中常见的错误v没有在项目的全过程始终保持 持续的监督，因此无法及时发现 问题v项目计划中关于控制的部分单 薄v控制的责任不明确：谁负责汇 报、谁负责查验、谁负责评估、 谁负责决策、谁负责纠正措施的 执行v缺乏有效的纠正措施“控制 ”是为了“纠正”Copyright by zte,2003第二部分 项目变更管理Copyright by zte,2003项目变更管
4、理应注意的问题v以一个完备、详细、准确的项目计划（最重要的是范围计划）为基础，以避免被动v使变更受控，避免失控v注意变更影响的关联性Copyright by zte,2003变更管理的精髓变更管理的精髓是使变更“受控受控”n什么是“受控受控”：变更的提出是必要的、正式的，而非随意的变更批准前应由适当的人员对其影响进行评估 ，包括对项目各方面子目标影响的全面的评估，如技 术、时间、质量、资源、风险、费用成本等变更的审批应根据评估的结果进行慎重的综合 考虑、权衡变更批准后相关的计划应立即调整、更新，并 保持项目的完整性变更的过程（包括其实施）是被适当记录、可 跟踪的Copyright by zte
5、,2003项目变更管理的范围项目的各方面均需变更管理，而且相互间是紧密相关、互相影响的，应保证项目的计划基准和项目管理各方面的完整性：工作范围时间进度费用质量风险合同范围范围时间时间费用费用质量Copyright by zte,2003变更控制过程变更的记录、跟踪采取纠正措施共享经验教训更新项目计划项目计划项目执行情况报告变更请求接收变更请求批准或确认变更变更的执行综合考虑项目状态、项目1计 划、变更请求等，分析导致 的影响变更管理流程Copyright by zte,2003变更管理中应注意的问题面对变更，作为项目经理应问的问题举例：该变更确实必要吗？变更将造成的费用是多少？这个费用合理吗？
6、这对质量有何影响？带来的额外的质量管理工作将造成多少费用？该变更对项目进度有何影响？该变更对项目的总目标有影响吗？如果是，影响是什么？对项目结果的影响是什么？Copyright by zte,2003n输入客户合同分包合同项目计划n目标保证项目质量满足合同的要求、 公司的业务目标和对合同的法律要求例子1：变更管理流程Copyright by zte,2003n步骤提出并审查变更申请评估变更评估变更涉及的范围及决定 其对客户、公司业务和技术方面带 来的影响评估变更将会对项目交付物 带来的变化例子1：变更管理流程Copyright by zte,2003例子1：变更管理流程评估变更对项目计划和过程
7、 带来的影响评估需要对项目计划基准和 合同文本应作的修改估算要实施该变更需要的资 源和费用以及不作变更所需的费用 ，公司的分包商应提出一个相关的 报价提出如何处理该变更的建议Copyright by zte,2003例子1：变更管理流程由适当的管理层审批该变更 申请。审批层次应在项目计划中 定义把变更整合到项目计划中， 记录变更n输出项目计划Copyright by zte,2003例子1：变更管理流程n文档变更申请表变更记录表Copyright by zte,2003第三部分 进度控制Copyright by zte,2003进度控制的首要任务找出影响项目进度的要素时间目标是否合理工作范围是
8、否受控、稳定项目管理是否有效合理（计划、执行、控制）及进度控制的力度资源是否足够人员、外包方能力是否足够风险管理是否足够项目组的工作状态（士气、效率、配合等）对客户是否进行了有效的管理Copyright by zte,2003如何保证项目按进度计划实施-1意识到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围 、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配 合等）、有效合理的项目管理、风险、客户等编制完备、详细的范围说明书和WBS编制项目进度网络图，制定合理、周详的项目进度计 划找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随 时关注关键路径的变化很好地找到和利用浮动时间(slack)并很好管理对其 的
9、安排Copyright by zte,2003如何保证项目按进度计划实施-2与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的、合适（胜任）的资源保证项目任务和活动有良好的跟踪措施(如定期、每个任务的汇报、检查、评估)，密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）与项目组成员保持密切沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中保证项目按计划进行的一个关键Copyright by zte,2003如何保证项目按进度计划实施-3善用“赶工”和“并行”，制定必要的纠正措施并执行之对项目中工作、信息的接口进行良好管理，避免在接口界面出现问题（如文档的交接、理解问题）根据任务完成情况
10、对个人或小组进行适当的激励必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核和批准，以书面形式进行记录Copyright by zte,2003第四部分 费用控制Copyright by zte,2003费用控制的要素v范围v进度v资源占用v资源价格/资源能力v风险v质量问题v控制力度vCopyright by zte,2003进行费用控制该做的事工作范围完备定义，并使范围受控准确制定项目费用目标（预算）费用基准计划是控制的基础，得到它！费用的控制离不开进度的控制，参考进度控制措施检查你的活动列表中有无不太必要的活动，调整它们规划好你的资源使用，保证资源使用的效率完善费用使用权限和审核制度制定一套好
11、的资源核算制度（需要部门级、公司级的努力）根据核算结果对照费用基准计划进行分析，制定并执行纠正 措施Copyright by zte,2003第五部分 质量控制Copyright by zte,2003质量控制的概述n定义：质量控制就是监控特定的项目成果，判定它 们是否符合有关的质量标准，找出造成项目成果令 人不满意的原因和消除方法n执行者：质量控制通常是由专门的小组或专人来执 行的n时间性：质量控制贯穿于项目管理的全过程中n对象：n工作成果，如交付物、产品等n项目管理结果，如费用发生和进度状况Copyright by zte,2003质量控制过程Copyright by zte,2003质量
12、控制手段和技巧-1 检查 衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准 控制图 目的是判断过程是否“受控” 以时间为横轴，图形化地表示过程的结果相对于标 准或平均值的分布 可看出结果是否在正常范围内、异常结果是由随机 原因还是异常原因引起的 正在受控的过程不应进行调整 可用于多次重复的工作结果，如连续50次的系统响 应时间测试，也可用于： 费用和进度的背离 工作范围变更的程度和频度 项目文档中的错误Copyright by zte,2003质量控制手段和技巧-2n帕累托图 (Pareto)n找出并解决最主要的问题以便在质量改进方面取得最显 著的成效n用柱状图按顺序表示错误出现的频率n80/20法
13、则，出现频率最高的问题应优先解决n统计抽样n抽取部分样本进行检查以得到对整个工作结果的质量判 断n可减少质量控制的费用n流程图n用于分析问题可能出现的原因n趋势分析n根据历史数据用数学方法预测未来的结果Copyright by zte,2003_ X上控制限下控制限上下控制限之外表示结果失控经验法则： Rule of 7控制图-1Copyright by zte,2003_ X上控制限下控制限Rule of 7的两种情形经验法则：Rule of 7控制图-2Copyright by zte,2003帕累托图40302010100752550累计百分比起因频率各类缺陷事件数量00各类缺陷事件的百
14、分比Copyright by zte,2003鱼骨图 (非生产领域)问题政策测量过程地方环境人员Copyright by zte,2003第六部分 项目评估Copyright by zte,2003项目评估的概述v项目评估的目标是：评估项目的“健康状况”发现项目问题，以便制定相应措施评估项目风险v评估的主要依据：现状是否跟计划相符v是项目控制的重要手段v经常在里程碑或阶段交界点Copyright by zte,2003项目评估内容v 项目进展（项目任务完成情况）v 交付物质量v 进度状况v 费用、项目利润预测v 项目管理力度、规范程度v 项目风险v 现有问题、难题v 客户满意度Copyrigh
15、t by zte,2003常用评估方法v 项目自我报告与监管单位评审相结合v 项目评估会v 项目评测表v 对照检查表v 多个项目横向比较（按各单项目标）Copyright by zte,2003Earned Value 技术-1n图中显示的是一条S形曲线，用来表示最初的项目计划的进展 基线。它可以作为参考点。可以用实际进展与之比较，来判断 项目的状态。进展可以用成本或人工时/日表示。Copyright by zte,2003Earned Value 技术-2n本图显示了实际进展曲线低于计划曲线的情况，如果这里的状 态是指成本，是否可以认为项目是符合预算的？确实如此么？Copyright by
16、zte,2003Earned Value 技术-3n实际曲线低于计划曲线更普遍的原因是按计划应该 完成的活动没有完成，本图标出了可能的进度偏差Copyright by zte,2003Earned Value 技术-4n成本进度控制需要比较3个基本指标：1）计划工作预算成本（BCWS）2）完成工作预算成本（BCWP）3）完成工作实际成本（ACWP）n通过3个基本指标计算2个偏差值和2个执行指 数1）进度偏差（SV）2）成本偏差（CV）3）进度执行指数（SPI）4）成本执行指数（CPI）Copyright by zte,2003Earned Value 技术-5从一个故事开始 两个年轻人，小方 ()和小袁 () ，毕业两年，独身，渴望 一个机会来了，两人接手一个项目，小方为项目经理，小袁为 项目监督江总声称要通过该
