《最经典实用有价值的管理培训课件之二十CEO如何带团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最经典实用有价值的管理培训课件之二十CEO如何带团队（274页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、WHARTON总裁如何做团队-打造让战略落地的人力资源系统*沃顿咨询与您共建伟大公司WHARTON2WHARTON总裁应当做什么？文化机制团队战略3人力资源人力资源管理常见问题管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）6、高工与助理工程
2、师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）47、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两 条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制） 8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工 也不满意（无薪酬预算、内部无等级） 11、新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。-放 羊现象 12、元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象 13、除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与 成长机制让员工进化成“狼”
3、。 - 赶羊现象人力资源人力资源管理常见问题管理常见问题5人力资源人力资源管理的基本命题管理的基本命题v人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？v人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？v企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？v如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？WHARTON6目 录一一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三三流程与组织岗位设计培训体系六薪酬绩效设计七个人战略规划八招聘录用体系五7WHARTON7组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR 激励系统HR 支持系统HR 开发系统战略人力
4、资源管理系统HR决策系统企业战略企业战略人力资源战人力资源战 略略培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理组织架构及组织架构及 职位设置职位设置管控模式与管控模式与 业务流程业务流程经营目标经营目标绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励工作分析工作分析招聘管理招聘管理职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理8持续增长的四大支柱4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指 导思想（ Convergence）凭什么来指导我们 的思想？1.远景（Vision） 2.核心价值观（Core-value） 3.战略目标整合业务链：业务 指导原则（ Coordi
5、nation）凭什么来指导我们 对业务的安排？1.核心业务 2.增长业务 3.种子业务核心业务：创造比 较竞争优势 Core business凭什么获得比较竞 争优势？1.价值战略(customer) 2.竞争战略(competitive)核心竞争力：创造 持续竞争优势 Core competence凭什么获得持续竞 争优势？1.核心竞争力认定与培育 2.基于核心竞争力的战略安排WHARTON9远景战略目标从未来到现在企业文化使命核心价值观C1 凭什么指导我们的思想从现在到未来我们要成为什 么样的公司公司为什么要 存在C2凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？第一层面：企
6、业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的 基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大 经营额和利润量。第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务 时间业务第三层面：未来较长时间之后,会给企业带来现金流的业务.长远业务的种子，需要跟踪 、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖 掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：在不久的将 来给企业提供现金流的 业务.正在崛起的业务， 具有高成长性
7、，具有成 为第一层面业务的潜力 ，并最终成为第一层面 的替代业务。WHARTON 三层业务需要三种不同的人11管理方 式核心业务增长业务种子业务人才类 型守业者，运营人才 ，在企业核心业务 方面有多年经验者创业者，能率领大家在 实用技术研发领域寻求 突破的技术人才 能建立长期良好客户关 系的销售人才拓荒者，具有敏 锐的商业洞察力 和坚忍不拔的意 志力人才管理策 略以短期工作业绩为 评价标准的激励机 制 以指导和监督为主 的管理以自我管理、自我约束 为主的管理方式。 给予创业机会。相对独立的工作 空间以及允许失 败的创新文化WHARTON 三层业务需要不同计划管理12管理 方式核心业务增长业务种
8、子业务计划 重点强调过程精细 化及最终的运 营效率强调业务转型的 完成情况强调业务的研 发进展、市场 前景和可实施 性计划 内容年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划研发计划 销售计划 客户拓展计划项目初步计划 跟踪计划 项目理程碑节 点管控WHARTON 三层业务需要不同业绩管理13管理 方式核心业务增长业务种子业务业绩 考察 重点以量化的经营 指标为主 考核其稳定性业务增长 资金利用率考虑回报量与成 功率的过程评价衡量 标准利润 质量 周期销售增长率 市场份额 新客户项目阶段性目标 与实际结果的对 比分析WHARTON14u我们业务的地域分布是否合理？u我们今后发展的重点应
9、该在哪里？u我们将如何细分目标客户群？u向这些客户群提供服务的吸引力多 大？p产品p地域p客户C3 :竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？15如何获得比较竞争优势 创新战略-产品，服务创新 用不同的方式工作 质量提升战略 用更漂亮的方式工作 成本降低战略 用更努力的方式工作创新战略行为模式高度创新 长期视角 高度合作和相互依 赖 适度重视质量 适度重视数量 同等重视过程和结 果 高风险承担意愿 高度容忍模糊和不 可预见性创新战略的HRM特点工作设计使部门之间紧密合作 业绩考核重视长期和小组绩效 员工在工作中发展
10、的技能可以用于 其它岗位 薪酬体系重视内部公平而不是外部 公平（外部无可比性） 基于保障性工资而非激励性工资 工资水平低但是有股权激励 宽的职业路径 高强度的培训Zhang Wenhui17质量提升战略行为模 式相对重复和可预测 的 中期视角 适度的合作和相互 依赖 高度关注质量 适度关注数量 高度关注过程 低风险承担 高度的组织承诺质量提升战略的HRM特点相对固定和明确的工作描述 员工在有关工作的决策中高度参与 业绩考核标准是短期的结果导向的 业绩考核方式是个人和小组标准的 结合 对员工平等对待程度较高 有工作安全的一定保障 广泛和持续的培训和发展活动Zhang Wenhui18成本降低战略
11、行为模式相对重复和可预测 的行为 短期视角 基本上自主和独立 的行为 适度关注质量 高度关注数量 主要关注结果 低风险承担 喜欢稳定成本降低战略的HRM特征相对稳定和明确的工作描述 工作的内容和职业路径窄以鼓励专 业化 业绩考核是短期和结果导向的 外部公平 员工培训和发展活动最少WHARTON C4 核心竞争力的实质 企业为客户创造独特价值的卓越执行力19为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：为客户提供“独特价值”的卓越执行力。Zhang Wenhui20行业关键成功要素由上表可以看出，在某某行业，品牌、市场
12、推广、销售、技术、 售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举 例行业关键成功要素分析Zhang Wenhui22愿景和战略关键成功的因素1、 2、 3、人力资源系统招聘培训和
13、发展薪酬管理绩效管理职业发展/晋升组织岗位设计能力素质模型123实操: HRM和公司的愿景战略匹配度人力资源管理成为战略伙伴诺和诺德（中国）制药公司关于人力资源管理定位：人力资源发展 三阶段：提供服务推广这些服务和框架与业务部门合作策 略性工作（不仅服务于业务，而且通过了解业务去预测可能出现的 需求和挑战）。鼓励人力资源部门的员工走出去，了解业务部门的 实际工作和问题。 PPG涂料公司人力资源总监：“人力资源”接近公司业务，对公司业务 的了解要像了解人力资源专业一样多“ UT斯达康公司的人力资源总监每次碰到业务单元的人给他打电话， 总是从业务谈起，并且总是业务的发展需求去思考人力资源部门应 该
14、做什么。比如哈尔滨低温补助事件“要想成为战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总 体战略保持一致。”半年进行一次匹配度检查，邀请CEO和COO一起 。参加，讨论愿景战略和三大关键成功因素的匹配性Zhang Wenhui23讨论并分享 为了协助公司2011年的战略目标的落地 ，人力资源部门应该做些什么？（人力 资源部2011年年度战略计划）Zhang Wenhui24WHARTON25目 录一一战略如何通过人力资源来实现锡恩专业九段员工体系四二二总裁如何做战略人力资源人力资源规划三三流程与组织岗位设计培训体系五薪酬绩效设计六个人战略规划七招聘录用体系五26WHARTON26组织目标达成
15、与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR 激励系统HR 支持系统HR 开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理组织架构及职组织架构及职 位设置位设置管控模式与业管控模式与业 务流程务流程经营目标经营目标绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划能力素质模型能力素质模型高管激励高管激励工作分析工作分析招聘管理招聘管理职位评估职位评估职业发展管理职业发展管理27WHARTON 什么是人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业 未来发展对人力资源的需求（结构， 数量，质量），以及为
16、满足这种需要 所提供人力资源的活动过程（招聘， 培训）。 28WHARTONl进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目 标和公司预算。 l第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系战略规划业绩目标公司预算人力资源规 划29WHARTON公司现有管理人员能力分析与评估战略分析能力是否能够根据公司现状运用战略分析工具进行分析判断分析能力 是否把事物的共同特点归结在一起加以简明地叙述，透过现 象看本质，透过局部看整体 学习能力 是否通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能 创新能力 是否能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角 度找到解决问题方法 关系建立与协 调维护能力 是否能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良
