克劳士比的零缺陷

《克劳士比的零缺陷》由会员分享，可在线阅读，更多相关《克劳士比的零缺陷（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Copyright, 1996 Dale Carnegie & Associates, Inc.克劳士比的零缺陷2 作者简介： 菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代 “最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生 ”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球 源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量 运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺陷”，“符合要 求”的质量的定义以及“不符合要求的代价”等均出自克 劳士比的笔端。 1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质 量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在 世界32个国家用16种语言

2、授课、年收入超过一亿美元 的国际著名机构。1 简 介 31.1培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮 助企业管理者用有效的方法和工具，通过 团队合作的模式达成质量改进得目标。1 简介4 1.2 组织为什么会存在？ 任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道” - “To Provide Solutions to Needs” 需要的解决： (1)任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、政府 、社团、股东等等 (2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客 、供货商、职员 (3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 (4)管理者必须规定哪些是满足

3、要求所必需要执行的业务工 作 (5)所有这些必须因为成功的关系而得以实现1 简介5 1.3 如何满足需要1 简介需要要求业务关系6 1.4 缺陷率影响了成功 “很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利 用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理 解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基 础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究 以求彻底的理解.只要随便地阅读一份工商报纸 就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使 其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”1 简介7 1.5 传统的质量管理的错误观念 (1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目， 具有相当的价值或份量，代表着身份

4、和地位 (2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量 (3)质量有经济成本 (4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的 ，尤其常发生在制造业的生产在线-80/20原则 (5)追求质量是质量部门的人应该做的事1 简介8 1.6 质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不 能挣脱锁链，就难有任何进展 质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改 进质量方面，却徒劳无功 共同的症结： (1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程 (Process) (2)所有的方案都是针对企业的基层实施的 (3)质量人员都抱着怀疑的态度 (4)培训教材是由培训

5、部门提供的 (5)管理层没有耐心等待成果1 简介91.7 阻碍成功的“迷宫” “他们都陷入了一个无形的“迷宫”。 迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行 操作。而这种伎观念得到的只能是一般 标准绩效质量。” 菲利浦. 克劳士比1 简介10 1.7 阻碍成功的“迷宫” 无形的“迷宫”： 迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”： (1)“北墙”-标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸如， 全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等； (2)“南墙”-标着“系统”； (3)“东墙”-标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们需要 有个可变的标准，如可接受质量

6、水平或6； (4)“西墙”-标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来进行 比较； (5)“天花板”-标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的是什 么； (6)“地板”-标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现 这些均未能使任何事情得到改变。1 简介11 1.8 被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就 表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司 问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的 病症。” (1)质量不统一 (2)修修补补的习惯 (3)允许犯错误 (4)质量不合要求的代价 (5)管理层不肯正视问题的根源1 简介1

7、2 1.8 被问题困扰的组织 困扰的特征： (1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣 称的或合同所约定的质量不符合 (2)公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于 修改产品的缺陷，才能够使客户满意 (3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的 定义，所以每个员工各行其是 (4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财 的是做出了不合符要求的事情-没有第一次就把事情做对。 ” (5)管理层不肯正视问题的根源 附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度1 简介13 1.9 质量管理的五个阶段 质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段 ，有助于

8、了解一般企业在质量管理工作方面的进展 程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管理的 经营者们提供一个努力的方向。 不确定期/Uncertainty 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 智能期/Wisdom 确定期/Certainty -附表02 质量管理成熟度评估表 1 简介 14 1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段 根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶 段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并 记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计 2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表 示质量管理得愈好。 “如果发现自己的企业是30分，那么大可以轻 松一下，把这

9、本书送人，不必再看了。”1 简介15 1.10 新时期需要一个新的评估工具 质量管理成熟度检查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速了 解质量改进行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新 的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就看出他们的战车正 留停在哪里。 不确定期/Uncertainty 倒退期/Regression 觉醒期/Awakening 启蒙期/Enlightenment 确定期/Certainty -附表03 第二代质量管理成熟度检查表 The Quality Management Process Maturity Grid1 简介16 1.

10、11 可靠的组织(The Reliable Organization) “可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和 关系都获得了成功。” “可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果，如果一个组织 真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。” 菲利浦.克劳士比1 简介17 1.12 成为可靠的组织的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品检验 质量控制(Quality Control) 1980/1990年代： 依靠文件系统或程 质量保证(Quality Assurance-ISO 9000) 这些都是信息的集合，如果我们的思维和态度出了 问题，它们都是无用的。 “方法”不能

11、带来革命，哲学观念导致革命1 简介18 1.13 克劳士比的“开车理论” QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘 上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的 一种，就像你车中的用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大 。1 简介191 简介 1.14 我们需要面对的变更因素顾客社会职员竞争 政府供货商股东技术变革20 1.15 选择变革1 简介当前的经 营方式正式的变 革过程新的经 营方式“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和 机会的隐身之处。”211 简介 正式的变革过程22前言： 以克劳士比的质量管理四项基本原则 (

12、Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学2 概念23 2.1 任何业务工作都是一个过程2 概念输入活动输出信息/材料 装置设备知识程序操作标准工作步骤活动交付产品和/ 或服务24 2.2 工作业务关系2 概念供货商供货商供货商我顾客要 求要 求了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供货商 的过程就是理解创建可靠的组织的基本的需要25 2.3 克劳士比的质量管理四项基本原则 (Four Absolutes of Quality Management) 2.3.1 原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽 、独特”等述语

13、都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。 任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品 、服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要 求的结果。2 概念26 2.3.2 原则二：质量系统 预防(Prevention)产生质量 检验(Inspection)不能产生质量 检验：告知已发生的事情 太迟-缺陷已经产生 会遗漏-些缺陷 不能产生符合项 预防：使某些事不发生 工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道2 概念27 2.3.3 原则三：工作标准 工作标准必须中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好 ”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时

14、候满足要求。 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满 足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的 要求的个人承诺(A Personal Commitment) 零缺陷作为一种心态(Mind-Set) (1) 我们只有在符合全部要求时才能满意 (2) “错误不能OK“ (3)”我使预防具有很高的价值“2 概念28 零缺陷的行动 (1) 仔仔细细制定要求 (2) 与他人协调工作以符合要求 (3) 报告错误时无需害怕 (4)非常重视预防工作 (5) 避免双重标准 (6) 第一次就把事情做对(DIRTFT) - Do It Right The First Time2 概念292

15、.3.4 原则四：质量的衡量 质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相 关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了 坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符 合项的货币价值，我们就能够增对问题的认识。 通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。2 概念30 不符合要求的代价 当要求没有符合时产生的额外的费 用 不符合要求的代价举例 (1) 重新加工 (2) 赶工 (3) 临时服务 (4)计算机重复运行 (5)存货过多2 概念(6)顾客抱怨 (7) 回收服务 (8) 停工时间 (9) 调解 (10) 保证31 2.