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1、问题分析与解决K T 法课程总目录1、解决问题的常用工具 2、PDCA问题解决法 3、情景分析 4、原因分析 5、决策分析 6、计划分析解决问题的常用工具单元目录1、头脑风暴法 2、五个为什么法 3、QC七大手法 4、六顶思考帽法 5、KT法头脑风暴法 规则头脑风暴法1、轻松的环境2、鼓励发言3、随意说4、不批评5、边说边写（做记录）6、事后整理利用群体 的智慧头脑风暴法五个为什么法追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。简单问题处理方法在问题根源的处予以解决，制 定措施，预防再发生案例 1为什么不工作？ 电脑死机了 为什么电脑死机？ 中病毒了 为什么会中病毒？ 防毒软件没有升
2、级 为什么防毒软件没有升级？ 防毒软件不能升级 为什么防毒软件不能升级？ 防毒软件是盗版的 为什么装盗版的防毒软件？ 直到找到根本原因为止如何解决？案例 2王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。 王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶什么坏？ 操作工：因为如何解决？练习请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。QC七大手法分析量化问题的有利武器1234567QC七大
3、手法主 要 功 能检查表层别帕累托图直方图散点图鱼刺图控制图收集数据，便于分析将看似复杂的问题作简单化分析显示问题、原因或影响的相对重要性将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异以图标简单手法掌握两事项间的相关关系用图形可视化来探讨问题发生的原因掌握流程中的变化性，预防问题的发生六顶思考帽法 平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事 实、数据和资料红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉负面判断、为什么 它行不通。阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由 种子产生，前进与诱因冷静和控制，乐团指挥， 思考思维方式白帽白色显得中立而安观。白帽思维代表
4、客观 的事实和数字今天很冷美国的治安很差房地产最近不景气公司的人员流动率很高今天气温是零下4度美国的犯罪率为10%房地产消费指数下降公司的流动率为20%白帽思维（WH ）红帽思维（RH ）红帽红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表 情绪上的感觉、直学和预感。l 我不喜欢这个计划l 这个做法行不通l 我不喜欢你们处理这件事情的方式l 我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来 。思考例：明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？黑帽思维（BH ）黑帽黑色是阴沉负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面 因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估l 它会起作用吗？l 它的缺点是什么？l 它为什么不能这样做？l
5、 这样做会存在什么危险？思考例：如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？黄帽思维（YH ）黄帽黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面 思想，积极寻找事物的闪光点。1、为什么可以做这件事情2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响思考例：请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？绿帽思维（GH ）绿帽绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的 想法和新的看待事物的方式。l 新的想法、建议和假设是什么？l 我们还有其他方法做这件事情吗？思考例：除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？蓝帽思维（HH ）蓝帽l 我们的议程是怎样的？l 我们下一步该采用哪顶帽子？l 我们怎么总结现有
6、结论？蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思 维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。练习关于组织国庆假期去西藏旅游，用不同思考冒分析之。KT法系统思考模式决策分析 原因 分析情景分析计划 分析系统思考模式训练课程的主 要开发者是Charles H. Kepner 博士。Kepner 博士是全球公认的解决 问题和决策大师，曾担任兰德公 司的高级研究员，并创建Kepeer -tregoe(著名解决问题和决策培 训机构，简称KT公司）。业界将系统思考模式简称KT 法。PDCA问题解决法单元目录 PDCA解决问题的流程 PLAN 计划 DO 实施 CHECK 检查 ACTION 标准化扩展PD
7、CA 解决问题的流程行动方案修 正评估测试假设方案问题现象问题分类找出原因排列顺序PDCA 解决问题的流程A P DC1 、遇到问题2 、抓住关键问题3 、分析问题的可 能原因4 、找 到真正 原因5 、树立解决原因的对策6 、评估对策实施效果5 WHY7 、对新方法标准化P界定问题有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时 、不良率等；有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件灵敏；有关士气的衡量：改善提安件数、出勤率、迟到率
8、、不遵守标准作业件数。现场问题 的衡量标签 不能 贴附机器人方法操作工用力不足没有标准在线等待时间大量在制品方法不一没有标准手套造成 操作不便 材料上油部件 在线机器 来料上水部件 水箱标签不当粘贴不紧供应商的加 工能力啮合不佳通风管吹落标签封口机 油滚轧机器 容许正切面上的接触 接触面较小水箱 上油部件在线机器上油过多 飞溅过高 没有标准油的种类上油不均没有培训BCA原因分析ABC代表最有可能的问题或问题根源P确认原因控 制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性：解决方法对问题的解决力度 资 源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情 况 回
9、报：预期的回报或成果（成本和回报） 认 同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 选择工作表 选择35个主要原因作为改善对象 低 高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345特点评级P制定对策Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。Where（哪里干），说明由那个部门负责在什么地点进行。What（干到什么程度），说明要达到的目标。Who（谁来干），说明措施的主要负责人。When（何时完成），说明完成措施的进度。How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法 5W1H遵照管理流程P制定对策要因现状目标措施（对策）负责
10、人预计完 成日期人员未 培训工程不良中，插头焊接不良 占不良总数的32Z，而且工程 返工率高，在客户不良返工 品中，插头焊接不良占不良 总数的46%从事插头 焊接的作 业员全部 是培训后 的合格人 员，确保 产品质量 。A.使现从事插头焊接人 员接受人员接受技术培训。 B.培训后的合格人员颁 发资格认定上岗证。 C.建立统一的插头焊接人员 管理档案,由品管课管理。 D.上岗人员固定,并佩戴上岗 证。人事部 黑大哥5月8日检测工 具未完 善插头在检测工具上通过时未 能做到180度全周确认,插头 槽径大占不良返品的21.42%研究出一 种理想的 工具使之 真正能做 到180度 全周确认A.改善现有
11、检测工具,解决作 业者旋转180度困难的现状, 使之真正做到全周确认。 B.改善后的理想工具在全公 司内推广。 制造部 周小芹 刘老根5月8日 插头槽尺寸大的对策表D实施计划流程图启动 会议制定 计划调修 设备试运 行确认 部件审核 结果修改标准化流程图主要用于说 明实施计划中所包 括的各个逻辑步骤干特图说明实施的 各个步骤、各项工 作的起始时间和各 个关键环节之间的 衔接情况行动负责人时间1制定实施计划 2召开启动会议 3开始机器调修 4试运行 5确认部件 6汇报进展 7进行必要的修改 8标准化 甘特图C检查效果1 、根据计划检查实际实施时间2 、评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全
12、性3 、评估是否已产生预期结果，有无不良影响A总结经验1 、新方法标准化2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标 准工作程序、审计3 、对其他人就新的标准化的方法进行培训4 、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 标准化第一步：确定问题并确立目标问题 ：目标：原因编号找到的根本原因潜在的解决方法A B C D E PDCA解决问题的格式第四步：选择方法并制定实施方案根本原因：问题材料设备人员流程第二步：分析问题解决方法ABCDE控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 第三步：形成潜在解决方法第五
13、步：方案的实施第六步：评估效果第七步：标准化情 景 分 析单元目录1 、情景分析概念2 、整理关注的关键问题3 、收集关键问题的关注事项4 、排列解决问题的优先顺序5 、确定最佳的解决办法情景分析概念概念 确定“当前问题是什么？”时使用的分析流程p 明确定义什么是需要解决的课题p 确定各课题解决的先后顺序p 分析应该用什么方法去完成课题效果将精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。情景分析能够帮助你更好的了解那些复杂的和让人感动困惑 的问题。可以正确的开展下一步工作。找出关键问题情景分析流程 问题情况1情况2情况3情况4情况51 、设定主题2 、罗列关心事项3 、搜集有关信息4 、设定解决课
14、题5 、确定解决课题的方法近来C电子公司的氛围有些不大正常，由于年轻的有能力职员不断 辞职，导致了生产不时出现差错。辞职的员工主要出现在生产一科，但生产二、三科的职员也受到 影响，经常可以见到他们在谈论辞职的事情。最近由于经济比较景气，招聘职员很不容易，加上生产设施的落 后、生产效率滞后于竞争对手，于是不得不以加班加点的方式完 成生产任务，结果职员的不满情绪越来越大。实例研究：C电子公司的混乱问题：C电子公司最近在发生什么事情？如果你是负责生产的管理者，你将如何来处理？案例：A电子公司的手机A电子公司为了开拓北美市场，通过对当地消费者的调查与经销 商的客户分析提出了新机型，并借助主管出口的K科
15、长积极开发经销商 取得了比竞争公司多销售20%的业绩。一个月前，经销商的退货要求开始增加了，主要理由是用户打电话时连接情 况 不佳。技术部分析后暂时认为问题出在为提高手机功能而使用的软件。经销商提出如果不立即采取令人满意的措施，就将转购B竞争公司的产吕，如 果真的如此，预计将发生1亿美元损失。目前B竞争公司也已提出了价廉物美的北美机型，并正在全面展开对经销商的 促销活动。K科长该如何解决这种难局？关心事宜具体事例解决课题处理方法重要紧急现实顺序行动计划原 因 分 析单元目录1 、原因分析概念2 、关注的问题与观察到的事实比较3 、观察比较事实的每一个可能原因4 、推断验证最可能原因5 、建立解决对策原因分析概念概念针对出现原因不明的问题，进行原因分析的流程p 收集必需的事实信息p 推断最为可能的原因p 验证并寻求真正原因 效果p 查明真正的原因p 避免对所有可能的原因树立对策到底为什么呢？原因分析的流程1 、问题的定义2 、调查相关信息3 、推断并验证原因4 、树立对策问题情况1情况2情况3情况4情况5原因对策原因对策 掌握发生问题的根本原因原因分析方法原 因5 Why 法比 较 法试 错 法负责营业的林先生，由于进入本周以来手机经常发生故障，在工作中感到很 不方便。林先生的手机是SC
