制度流程及岗位标准

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1、制度、流程及岗位标准培训集团团运营营改善部制度、流程及岗位标准相互关系一一二二基本概念介绍工作开展建议及方法论介绍三三实例分析四四企业管理制度定义在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，企业组织制度和企业管理制度则在一 定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了现代企业管理制度。定义：所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。企业管理制度产权制度组织制度管理制度p 它是指界定和保护参与企 业的个人或经济组织的财 产权利的法律和规则p 即企业组织形式的制度安排， 它规定着企业内部的分工协作 、权责分配关系p 它是指企业在管理思想、 管理组织、管理

2、人才、管 理方法、管理手段等方法 的安排例如：企业的基本 制度(财务管理制度 、营销管理制度等)例如：公司法、劳 动法等法律法规例如：例如薪酬绩 效管理办法、财务 核算管理办法等企业管理制度编制的原则（1/2）p 适用性原则 制定的制度要从企业的实际出发，根据本企业的规模、业务特点、行业类型、技术特性及管理沟通的需要等方面考虑，制度要体现企业特点，保证制度规范具有可行性、适用性，切忌不切全实。 p 科学性原则 制定制度应遵从管理客观规律，制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法，违反了原则只会导致失败，所以必须遵从客观规律，才能将管理引向科学、理性、规范的轨道，实现管理的稳定性和有效性。 p

3、 必要性原则 制定制度要从需要出发，必要的制度一个不能少，不必要的制度一个也不可要，否则会扰乱组织的正常活动。如在企业中的一些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。 p 合法性原则 制定的制度内容应与国家、政府相关的法律、法令、法规保持一定程度的一致性，绝不可以相违背。因法律是全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范，是企业组织正常生存发展的基本条件和保证，制定制度时切不可忽视这方面，应予以重视。 企业管理制度编制的原则（2/2）p 合理性原则 制定制度要合理，一方面要体现制度严谨、公正、高度的制约性、严肃性，同时

4、要考虑人性的特点，避免不近情、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。 p 完整性原则 企业制度规范要完整，因为企业的管理制度是一个体系，制度内容要求全面、系统、配套。也就是说要考虑周密，不能疏忽大意，出现漏失或衔接不当，更不能有前后矛盾或相互重复、要求不一的情况。 p 先进性原则 制度规范的制定要从调查研究入手，要总结企业经验，同时还要吸取其他企业的先进经验，不论是本企业还是其他企业的制度，只要是过时的就坚决舍去，是不合理的就要坚决废除。反之，是成功的、先进的就应该发扬保留。流程定义流程p 流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；我满

5、意， 是因为流程 为我创造了 价值输出结果若干活动若干活动p 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；p 流程是任何公司、机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出 创造和传递的实际过程；p 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野 。流程的基本要素及层次p 即全公司的主导业务流 程、公司的决策流程等 。p 例如人力资源管理、财 务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。p 例如人力资源管理中的 员工管理、薪酬管理、 培训管理及考核管理流 程等。流程六要素： 输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值 公司级跨部门职能部门内部流程三层次p 把一些基本要

6、素串联起来 ：流程的输入资源、流程 中的若干活动、流程中的 相互作用（例如串行还是 并行。哪个活动先做，哪 个活动后做，即流程的结 构）、输出结果、顾客、 最终流程创造的价值。称 其为“流程的6要素”。p 流程自公司从上而下可分为公司级、跨部门职能级和部门内部 流程三个层级流程编制的原则分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：p 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。p 内在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造

7、了怎样的价值”。p 整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。p 动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。p 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。p 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。岗位标准定义定义：所谓岗位标准，是指岗位开展工作所需要遵循的操作步骤及各工作环节的工作 要求标准。p 操作步骤

8、要求： 在岗位职责的基础上，明确各项工作开展 的具体操作步骤（前后逻辑顺序）p 工作环节作业标准： 对于每一项工作各步骤环节，明确该环节 工作操作的标准,例如：需要遵循什么规章 制度或者标准； 对于每一项工作各步骤环节，明确该环节 工作时间的标准； .岗位标准工作的操作步骤，已 经工作的相关标准制度、流程及岗位标准相互关系一一二二基本概念介绍工作开展建议及方法论介绍三三实例分析四四流程：流程管理的范围窄。流程管理的范围是企业经营过 程中具有能够形成运行最优的线性逻辑关系的“组 活动”；制度管理的范围广。它可以对企业经营环 节的各个方面进行管理 “流程是把一组输入转化 为对客户有价值的输出的 活

9、动” 迈克尔哈默 “一组将输入转化为输出 的相互关联的活动，是一 个功能团队正确地完成某 一工作的步骤和顺序。”ISO9000 ：制度：流程和制度的差异管理侧重点管理思想表达方式流程管理的侧重点是一组活动之间的逻辑关系，不对 每个部门或岗位的行为进行具体细致的要求。制度不 但对企业经营过程中的各部门、各岗位之间的协作关 系进行管理，而且也对各种行为进行约束或控制性要 求。因为流程表达的是一种动态关系，所以通常用流程图 来表达。制度是用文字表达，对管理要求能表述的更 具体，但给读者的直观感不强。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管 理假设是“人性本恶”。“流程导向”更多的是一种 “以导

10、治水”，其基于的管理假设是“人性本善”。 约束组织成员的行为规范 或评价准则，规定做某一事 情的后果以及处理方法。 公司为了员工规范自身的 建设，经过一定的程序严格 制定相应的准则，是公司管 理的依据和准则。管理范围流程和制度之间的联系流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证流程是制度的补充和延续如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定 会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流 程有问题。流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳 理河道和加固堤坝都不可或缺。流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是 为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件 事

11、没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可 以看出流程是制度中可以做的事情的延展和细化。制度、流程及岗位标准三者在企业管理中的实际应用和配合关系制度流程岗位标准制度、流程作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，没有流程，制度就是一 张废纸。想抓好，就要用一系列流程来实现。制度是流程得以执行的保证，没有制度 ，流程将没有方向性。而岗位标准则是保障企业管理各项事务在实施过程中各环节质 量的保障。制度为“纲”、流程 为线、岗位标准为 点企业 管理制度、流程及岗位标准相互关系一一二二基本概念介绍工作开展建议及方法论介绍三三实例分析四四制度、流程及岗位标准工作开展几点建议以保障工作 为目标

12、以保障工作展开为目标，建立完善的制度、流程及岗位标准，以促进工作开展的时效性和质量；系统思考 以保障工作开展为目的，从工作原则、职责及工作步骤以及工作质量等方案全面系统的思考，将制度、流程及岗位标准有机结合起来开展工作； 进行纵向及横向的全面思考；共同协作 各项目职能模块的部门及岗位能够共同协作，发挥集体效应；在开展制度、流程及岗位标准梳理及编写的工作中，建议按照职能线进行系统思考， 进行纵向和横向的系统分析，跨部门、跨职能协调工作。要构建流程制度架构，采取方法是将企业的管理事务按照价值链和流程树分解进 行结构化和体系化，形成完整的流程清单和制度目录16梳理管理和业务导图管理事物价值链切分成多

13、个模块每个模块流程树分解形成流程清单、制度目录多模块清单与目录综合形成完整架构主价值链辅价值链流 程 树清单与目录流程清单3.企业综合管理4.资本运营5.财务管理6.审计管理。制度目录1.公司治理2.党群与企业文化建设3.企业综合管理4.资本运营。流程制度框 架构建流程制度架构搭建思路采购销售/服务供 应 商客户生产制造生产管理采购管理营销管理规划计划设备管理能源动力为了建立流程制度架构，首先应当剖析企业的整体管理和业务职能，形成管理和业 务图步骤一：梳理管理和业务导图步骤二：对各业务环节进行分析，获取企业价值链二、生产辅助一、产销研三、职能管理主价值链(业务活动)辅价值链(管理活动)计量管理

14、质量管理能源动力管 理健康安全管 理设备管理工程建设人力资源财务管理信息化资本运营规划计划企业综合管理法律事务审计行政后勤公司治理以管理业务图为基础，按照专业化，协同性等原则的要求对各业务环节进行分析 ，得出企业价值链示例步骤三：按照价值链分析划分的管理模块，进行制度流程框架搭建按照价值链分析得到若干职能划分模块，模块合理划分了管理事项边界，同时保证了 管理事项的系统性和完备性，因此可以按照这些模块来形成流程制度架构的一级目录01公司治理02企业文化建设03企业综合管理04资本运营05财务管理06 法律事务07 审计管理08人力资源09行政后勤10信息化管理11规划计划12营销管理13研发管理

15、14生产管理15采购管理16运输管理17质量管理18设备管理19能源动力20 健康安全21计量管理22 工程建设示例步骤四：按照流程树方法，对一级目录逐层分解细化，建立层次化的框架体系然后按照流程树方法，对一级目录逐层分解细化，建立层次化的框架体系二级目录二级目 录二级目 录二级目 录二级目 录一级目录活动1活动2活动3活动4活动5活动6活动1活动2活动3活动1活动2活动3活动4活动5活动1活动2活动1活动2活动3活动7n2.二级目录是对一级目录的细 分，是一个独立的子模块，众 多子模块的共同组合，囊括了 一级目录所包含的内容n3.三级目录是对具体的活动 管理，可以进行制度上的规 定和流程的描

16、述，各活动之 间既独立，又可以互相联系 ，对于活动，如果有必要， 还可以进行细分，最终可以 细化到事项管理具体操作的 每一个步骤n1.一级目录是以价值链为基础 ，按照专业化，协同性等原 则原则进行切分获得示例示例：营销管理（1/3）以营销管理为例，营销管理作为一级目录，可以再分为3大二级目录，每个目录 进而可以分为各个具体的活动营销策略销售管理客户管理营销管理市场管理品牌管理价格管理销售计划管理销售合同管理销售收款产品发货销售统计售后服务客户分类客户准入客户分析与评价客户满意度调查客户关系改进营销策划示例示例：营销管理（2/3）示例因此，可以按照流程树分解的结果来建立营销管理的流程制度框架，形成制度目 录以及流程清单，流程和制度在具体活动上存在对应关系营销策略销售管理客户管理营销管理一般规定职责分工客户分类与定义客户准入管理客户分析评价客户满意度调查客户关系改进考核一般规定职责分工营销策划市场管理品牌管理价格管