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1、 长安汽车（集团）有限责任公司深入学习跨国公司管理经验，持续推进集团公司管理变 革公司办公室2006年5月11日长安集团公司学习跨国企业管理经验调研报告Date1公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司目 录长安福特调研情况与管理特点分析公司的管理现状和存在的主要问题管理变革建议方案Date2公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司长安福特调研的总体情况按照兵装集团公司文件精神和徐总指示，为了深入学习合资企业管理经验，持续推进长安公司管理变革，由公司办牵头，组织汽研院、市场部、人力资源部、财务部、发展规划部、销售公司、客户服务部、科技委、质量部、信息技术中心、经济运行部、审计监察部、零部件公司
2、13个单位，分产品开发与营销服务、制造与质量、成本控制、流程与管理系统四个专责组，在充分剖析公司管理问题的基础上，到长安福特公司进行了为期一周的专题调研，调研以长安福特的执行效率为核心，从计划、组织、协调、控制等要素着手，主要围绕管理制度与流程、产品开发、财务成本、计划管理、采购物流、质量控制、营销服务、人力资源等方面展开，力求为公司管理变革提供借鉴。Date3公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司通过调研，我们对长安福特的管理工作总结出以下几个主要特点：2653以市场为导向的经营理念完善的组织体系及专业化的职能分工与关联企业良好的战略合作伙伴关系完善的风险控制体系矩阵式的产品开发项目团队1
3、4全方位的信息资源共享平台Date4公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点1：以市场为导向的经营理念。长安福特坚持以满足市场的需求、用 户的需要为经营目标，并将其贯穿到生产经营计划的制定以及产品的开发 、改进过程中。下面以生产经营计划的制定为例来说明：能力 预测计划审批计划 分解实施计划一经确定下来 ，不会轻易作调整销售部物流部制造部执委会董事会销售预测物料供应情况生产能力征求意见形成全年销售计划审批审定制定8个月的销 售计划制定8个月的生 产计划实施生产计划长安福特生产经营计划制定流程长安福特的生产经营计划的制定、控制、实施由销售部、物流部、制造部共同主导，是一种严格意义上的以销定产的
4、模式。Date5公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点2：完善的组织体系及专业化的职能分工。长安福特采用职能制的组 织设计方式，但在机构设置上专业化程度较细，且部门之间职责明确， 很少出现职能交叉，组织运行效率高。 仓储管理 物流配送物流 部销售 部PA部计划 部采购 部财务 部市场 部网络 部服务 部质量 部制造 部人事行 政部技术 中心 人事管理 薪绸管理 行政事务 政府公关 项目投资管理 综合计划 项目报批 网络建设与管理 售后服务 建立配套体系 采购物资与配件 生产计划 在建工程建设 生产计划 FPS的推进 财务管理 内部控制 税务事务 产品财务 品牌管理 广告促销 市场推广 质
5、量管理 质量检查 技术引进 新车型国产化 部分件开发 汽车销售长安福特系统 部 信息系统 流程更改长安福特与长安股份组织机构设置对比Date6公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点3：矩阵式的产品开发项目团队。长安福特主要是引进产品，进行国 产化改进，针对每个产品平台，设立了产品平台总监，与TDC（技术开 发中心）平级，形成了矩阵式的产品开发团队。技术副总裁CD平台项目总监C平台项目总监技术开发中心总监业务流程及 综合管理PD 开发STA R&D财务采购物流制造产品开发项目组人员来 自采购物流、财务、质 量、制造、营销服务、 人力资源等部门整车产品 总监项目总工程师 （CPE1）项目总工
6、程师 （CPE2）长安福特福特本部质量营销与 服务人力 资源工厂 工程政府 事务 平台项目总监为行政职务，与技术中心总监平级，原则上一个平台设置一个总监，现增设一个中方副总监； 项目总监、项目经理、项目专员构成项目办公室。项目办公室并不隶属于TDC，与TDC形成矩阵关系。项目专员向项目 经理汇报，项目经理向项目总监汇报，项目总监向技术副总裁汇报； 新项目NP、整车工程VE、产品开发PD仍由外方担任部门经理，并设中方副经理。人员设置：Date7公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点4：全方位的信息资源共享平台。长安福特建立了基于网络的信息集 成系统，可使企业在产品开发、经营管理、生产制造、
7、市场营销直至售 后服务等各环节实现信息共享，公司所有部门看到的是统一的数据，目 标一致。PVS （工厂车辆生产计划系统）WERS采购信息提出价格要求WIPS（全球采购系统 ）销售销售定单交易完成信息(ATP)实际价格GSDB（全球供货商数据库 ）- 车辆跟踪 - 车辆生产信息(内部 /外部 )零、部件信息供货商信息- 采购 - 采购定单的发放QAD （销售模块 ）-销售定单入口 -预测模块 -分类 -排产 -车辆记录车辆生产过程中的 车辆跟踪信息分类, 排产 车辆定单物料信息传送接口 （包括收条、库存等）PANDA Lite（零件和装饰件服务系统）E-Business -车主联系 -零售服务
8、-分销服务 -批售客户服务-顾客资料 -全球分销商数据库 -分销商控制中心 -供货商控制中心接口（待定）仓库收条处理接口工资信息其它系统-质量审核 -过程控制 -长安福特企业内部网站转换过程预测通过SFI 格式传送预测结果生产更新信息HRSoft （人力资源模块）QAD（财务模块 ）CMMS3 （全球生产管理系统）- 物料清单 - 供应商条目 - 接收系统 - 库存 / BOH - 仓库 - 委托- 废料 - 库存盘存(周期性 ) - 拒收 - 过期和报废 - 运输（零、部件） - 制造成本系统（全球产品发布系统 ）长安福特系统图Date8公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点5：完善的
9、风险控制体系。长安福特拥有完善的内控体系，实行动 态的预算管理，并通过专业的PD财务人员全面参与到产品开发来提升 公司的抗风险能力。 内控体系完全采用福特的内部控制模式，尚未进行本土化采用滚动式的风险审计方法，对公司出现的经营风险的管理环节进行滚动式审计内部控制流程用信息化手段固化下来，采用固定的模块进行计算机审计审计主要内容包括制度和流程的审计、供应商审计和经销商审计由内控人员与各部门共同制定纠正措施，重大问题由福特亚太内控部门共同参与预算管理 突出业务计划的重要性和指导性，并通过年度预算加以细化、明确 对涉及公司经营管理各个环节的经济活动均纳入营运分析范围，主要包括利润、成本、销售（价格）
10、、制造及售后服务等具体内容 采用“39”滚动预测模式，对预算执行情况进行动态跟踪分析，全面把握预算目标的完成进度 PAST产 品 战 略 确 认项 目 细 化项目 执行 批准动力系统设计完成KOSISCPHPTCPCCLSJ1FS1PP产 品 战 略 策 划立 项样 车 制 作设 计 冻 结通 关 车试 生 产投产 认可最终 状态系统整车部件市场预测产品定位供应商选择概念设计锁定车身设计动力匹配整车设计完成设计定型工艺性修改完善 （主机厂和供应商共同完成产品开发）PR整车 设计 完成设计验证和投产定义表 面 提 交 红圈标识的是财务部门在产品开发项目中的关键时间节点。产 品 开 发Date9公
11、司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司特点6：与关联企业建立良好的战略合作伙伴关系。长安福特通过支持、 培训等手段与供应商、经销商、服务商建立了共荣共存的战略合作伙伴 关系，使前端配套质量以及终端市场销售得到保障。 产品开发过程中，无利润的产品敢于下马，因产品淘汰而造成供应商前期的投入敢于承担责任； 在发出新产品竞标时，告之供应商新车型的产品生命周期、规划量、在生命周期内的年降价计划等，让供应商不感到盲目投资； 配套件价格随着原材料的波动等客观原因进行调整，让供应商真正体会到互惠互利、患难与共的战略合作伙伴的关系； 通过现场STA、驻厂STA、项目STA 对供应商进行技术支持。 开展经销商（4
12、S店）的技师认证培训、一次修复率培训和新车型培训； 借用专业培训机构，充分运用国际国内先进培训理念和教学方法； 有完善的培训体系、丰富实用的课程（引进雷神培训的教材）； 有功能强大的教学培训基地、经费投入力度大。仅技术培训经费年达到180万（长安培训费用为23万），经销商培训实行全免费。供应商经销商与服务商措施Date10公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司目 录长安福特调研情况与管理特点分析公司的管理现状和存在的主要问题管理变革建议方案Date11公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司B1. 现状Date12公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司自公司成立以来，从80年代以前开始探索
13、军转民，到80年代涉足汽车 行业，发展为目前的“军民协调发展”，一共经历了三次创业阶段。第三次创业 （2003年以来）以现 在正在进行的兵装集团 “622”战略为指导，以长安 “3337”规划为步骤，以即 将实施的“龙腾工程”为新的 起点，我们即将开创 “军民 协调发展”的事业。 在这 一阶段，我们所拥有的内部 资源能力和外部竞争环境都 发生了很大的变化，我们的 历史责任和使命都更为重大 。在这一阶段，要理性分析 我们所处的内外部环境，增 强抢抓机遇、加快发展的责 任感和紧迫感。 3第一次创业 （80年代以前）这一 阶段以军为主，以木钟、锁 边器等少量民品开始了“军 转民”的道路 1第二次创业
14、 （1984年-2002年）开始 涉足汽车行业，并在这个行 业逐步的扎根、成长，走上 了“以民养军”的道路。 这一 阶段为我们积累了做强做大 的规模、技术和管理基础 2Date13公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司其中95年组建长安公司以来的20年间，经济规模、经营模式、区域扩 张、组织构成、产品结构和开发模式等都发生了很大的变化。（从汽 车业务板块说明）1995年到2005年，由2个整车工厂和1个发动机工 厂发展为10个整车工厂，3个发动机工厂；公司年产销汽车由7万多辆发 展到60多万辆，年销售收入由26亿元发展到306亿元，经济规模发生了 10倍左右的增长经 济规模由当初的产品经营型
15、发展到组织经营型，目前正在 向客户经营型过渡经 营模式由一个本地化企业发展为全国性的企业，跨越重庆、河北、南京 、南昌四大区域区 域扩张从组织构成来看，由一个纯国有单一公司制企业发展为以国有控 股为主导，中外合资企业、中中合资企业等多种组织成分共存的企业 集团组 织构成由生产微车的单一谱系、单一平台发到生产微车、 轿车、商用车、越野车等多谱系、多平台的格局产 品结构从技术引进吸收发展到自主开发，由向合资企业引 进产品到向成员企业输出产品开 发模式随着公司跨越式、裂变式的集团化发展，经营规模发生了巨大的变化，管理变革和创新步伐跟不上集团化发展的需要，管控Date14公司办公室 长安汽车（集团）有限责任公司从汽车业务的经营规模来看，1995年到2005年，由2个整车工厂和1个发动机工厂 发展为10个整车工厂，3个发动机工厂；公司年产销汽车由7万多辆发展到60多万 辆，年销售收入由26亿元发展到306亿元，经济规模发生了10倍左右的增长。1995年2005年产销
