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1、生产与供应链管理2011年6月26日目 录 第一部分 供应链管理简介 第二部分 日本7-11公司 例案 第三部分 飞利浦消费电子公司 例案 第四部分 获取竞争优势的战略要点 第五部分 大规模定制第一部分 供应链管理简介诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性“我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物流的有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周），就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我们在零售门店以及之后在产品使用阶段所展示的
2、优势，而不是研发实验室所创造的优势。”为什么供应链管理举足轻重？公司 收入 销货成本 原料 原料成本F 1800亿 1400亿 80% 1120亿F 1300亿 5100亿 65% 330亿F 490亿 340亿 70% 240亿F 420亿 310亿 70% 220亿F 330亿 240亿 70% 170亿F 320亿 260亿 80% 200亿改进效应基数销售额改进10%采购改进10%销售额100110100采购606654制造101010管理费用101010利润202426拿一家韩国的小型供应商来说，你建议何时向你的供应商付款？供应商制造商分销/零售商终端消费者信用条款：8% 4%1、3
3、0天后 _2、60天后 _3、从不付款 _供应链库存的费用率是多少？营运打造成功在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克成功的关键。霍华德舒尔茨供应链管理：利丰集团如何增加价值原材料与零配件采购前台 设计 工程 生产规划后台 质量控制 测试 物流管理生产集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的 中间流程，其中2500家供应商随时待命完整的服务供应链l在40多个国家和地区拥有80家分支机构 l在全球拥有近12000家国际供应商 l14000多名雇员遍布全球消费者零售者批发商本地运
4、转合并清关转运商合并装运控制制造控制工厂采购原材料采购供应商合规性产品开发产品设计消费者需求l年销售额超过140亿美元 l拥有百年历史全球网络一览整合的供应链需求信息 营销研究 竞争分析 客户调查 客户订单 售点数据 客户存货 配送预测 促销 供应商ASN 承运商ETA 材料验收 生产日期 在制品状态 批次追踪 装运状态 客户ETA供应信息供应商生产客户采购运输配送运输产品流需求流货币流供应链：跨企业干杂货供应链农场主经销商食品制造商分销商批发商零售商客 户牛鞭效应牛鞭效应及其对供应链的影响l下图是一家大型电子生产商向它的一个全国批发代理商销售单色电视机模型的订单模式图。牛鞭效应及其对供应链的
5、影响图3 去除促销因素后的销 售点终端数据图2 销售点终端原始数据牛鞭效应及其对供应链的影响图4 去除促销和潮流因素后的销售点终端数据电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际 的销售变动性来得高。Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),供应链从下而上,订单变化幅度不断加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),信息失真:牛鞭效应l很多供应商和零售商注意到，即使顾客对某一特定产品的需求保持稳定，零售商对分销商以及分销商对生产商的需求也有可能有很大差别。l案例：宝洁公司对免洗尿布的需求-在零售这一环节需求量十分稳定 -经销商对工厂的订单变数很大-工
6、厂对供应商的订单变化很大l随着我们向供应链的向上游移动,订单的变数不断增加,这通常被称作牛鞭效应。牛鞭效应的影响l如果零售商的订单变化数很大，分销商就必须通过增加安全库存及加大运输成本来应付这一变数。l当必须满足某一特定的服务水平时，需求的变数越大，安全库存和运输成本也就越高。l如果这种需求变数通过整条链的每一个环节而被放大，那么上游供应商将会由于这种变数而付出巨大的成本。l这些增加了的成本将会在整条链中的价格提高中反应出来。产生牛鞭效应的原因l预测需求l订单的批量处理l前置期l价格波动/投机l当价格不稳定时，顾客倾向于在低价时大量囤积原材料l膨胀的订单/配给l当供应商的能力有限，只能根据顾客
7、的订单大小来分配产生时，顾客倾向于加大订单如何应付牛鞭效应l预测需求-集中需求信息-了解系统动力学-利用销售点（POS)数据-战略伙伴，例如经销商管理库存（VMI)-为共享信息者提供折扣-直效营销l价格波动/投机-每日从低定价-连续库存补充计划（CRP)Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang (1997年)如何应付牛鞭效应l前置期-通过信息技术缩短平均传输的前置期l订单批量处理-货车容量的分类折扣-整合-物流外包 l短缺博弈-分享销售、产能和库存数据-基于以往销售基础进行分配Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang (1997年)什么是正确的供应链
8、?以顾客的价值主张来决定供应链的发展。功能性产品 VS 创新性产品功能产品创新产品产品生命周期长短贡献利润低高产品多样性低 高产品生产时预测的平均次品率低高平均缺货比率低高平均紧急降价比率低高需求模式可预测不可预测功能性产品 VS 创新性产品功能性创新性产品生命周期大于2年3个月到1年贡献利润5%到20%20%到60%产品多样性低(10-20种) 高产品生产时预测的平均次品率10%40%到100%平均缺货比率1%到2%10%到40%平均紧急降价比率10%到25%需求模式可预测不可预测运行效率过程 VS 对市场作出响应过程运行效率过程对市场作出响应的过程主要目的以最低成本，高效率的供应，可 预测
9、需求对突发的需求进行快速反应， 尽量避免缺货，被迫降价，库 存过时现象的出现生产重点维持较高的平均利用率配置超额的缓冲产量库存战略产生高回报率，将供应链中的库 存最小化 对零部件和成品进行大量的缓 冲储备前置期重点在不增加成本的基础上缩短前置 期大量投资，缩短前置期选择供应商的 方法选择标准主要是成本和质量选择标准主要是速度、灵活性 和质量产品设计战略性能最佳化，成本最小化不断设计模型，尽可能保持产 品的独特性运行效率过程 VS 对市场作出响应过程匹配 不匹配不匹配匹配高效率的 供应链高反应的 供应链功能性产品创新性产品Marshall L.Fisher,1997结论l如今的需求和供应网络十分
10、复杂;l需求链管理涉及到了物理流程,信息流程,财务流程;l最薄弱的环节决定了供应链的总体表现;l交接点需要明确完善的管理措施;l需求链管理不是一项活动,它是很多项活动环环相扣而成的;l需求链并不能独立完成,它涉及到了自上而下,自下而上的各个伙伴。第二部分 日本7-11公司例案日本7-11公司世界上最大的便利店连锁店企业，几十年来一直在不断成长跟沃尔玛 相比，其库存 周转为55比7日本所有店面的销售额 27625.57亿日元营运总收入 5407.73亿日元营业收入 1780.6亿日元净收入 1071.89亿日元日本便利店总数 12298家截止2008年2月29日遍布世界各地的7-11公司日本 1
11、2753家美国 6515家台湾 4744家泰国 5270家韩国 2186家中国 1670家马来西亚 1103家墨西哥 1177家加拿大 457家澳大利亚 446家新加坡 484家菲律宾 393家挪威 191家瑞典 177家丹麦 129家总计 37496家（截止2010年3月1日）截止至2008年2月29日的年度业绩 雇员人数 5294人 日本门店销售总额 27625.57亿日元 经营收入 5407.73亿日元 通常收入 1780.6亿日元 净收入 1071亿日元 日本门店数量 12298家（截止2009年5月21日）日本零售行业的领导者2004年，共计有36亿名顾客光临7-11便利店，平均日本每人每年光临7-11便利店将近30次。7-11罗森每日顾客光临人数985798每次光临平均消费666日元613日元每家门店每日销售额656000日元 489000日元每平方米年销售额2336000日元1681000日元商业模式无资产模式10000家特许经营的与物流有关的资产主要由分销商所
