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1、 1战略地图经典案例研究2案例研究1：英格索兰集团战略地图背景：英格索兰是一家全球性的、多样化的工业和商业设备制造商，专攻诸如安全和 保险装置、气候控制、行业解决方案和基础设施等全球主要市场。IR的历史可追溯到1871年，当时主要从事建筑和采矿业。多年过去了。公司建 立了骄人的声誉。因此，今天的IR可谓是一支多元化的豪华舰队，年收入100亿美元，在全球拥有56000名员工，130个制造设施的工业企业。现状：到20世纪80年代中期，IR几乎3/2的收入来自制造建筑和采矿设备等传统业务。但是，华尔街有不同的看法。作为一个业务更宽泛的投资集团，IR对如何充分发挥数年来获得的大量不相关品牌的潜力仍然保
2、持着不确定性。1999年10月，赫伯.亨凯尔成为公司的总裁和CEO。他制定了IR的使命，即“全球工业公司”，但是。亨凯尔认识到，如果实现这一目标，公司必须从产品驱动的控股公司转变为解决方案驱动的运营公司，拥有协同的业务和集成的解决方案组合3战略亨凯尔在组织内引入了一个共同的战略计划流程。标准计划 流程本身并不能产生预期的结构。“增长”和“解决方案”的基本新方向并没有得到较快的发展，这使管理团队感到非常沮丧。因此 ，他们引入了一个集成的战略和业绩管理系统，用来组织战略的 执行情况。战略地图和平衡计分卡成为在组织内阐明和沟通战略的关键工具。战略地图IR的使命成为“拥有市场领先品牌的全球化工业公司”
3、，列示在战略地图的顶部。4拥有市场领先品牌的全球化工业企业驱动股东价值加速组织成长提高资产利用持续降低成本基数驱动现金通过并购获得增长财 务 业 绩客 户 体 验流 程 卓 越员 工 专 长在我们所服务的市场提供领先的客户向导解决方案提供最佳产品、服 务和解决方案通过杰出的质量、服 务和交货取得客户忠 诚为实现最大价值开发 伙伴关系通过创新驱动大幅增长有效管理产品，提高竞争优势 重组业务和市场，推动增长和盈 利能力 识别、获得、运用有效的解决方 案 开发创新的、独特的产品和解决 方案 识别并瞄准有增长潜力的市场及 细分市场通过亲密客户/最终用户驱动需求充分利用英格索兰的渠道和客户 网络 开发针
4、对关键用户的个性化销售 计划 在目标渠道中与具创新性及市场 驱动力的客户结盟 识别并选择目标渠道 理解客户和终端用户需求驱动经营卓越持续改善健康、安全和环保 持续提高生产的效率和效益 建立一流的企业总部 建立最佳的GBS业务流程和服务 系统 追求速度、成本和价值的涉及 持续改进技术效率和效益通过双重身份的角色获得企业能力 开发战略 性员工能 力扩大技术 能力推广最佳 实践形成跨业务 协调效应以英格索兰指 导原则为标准图1 英格索兰集团的战略图战略地图案例15IR把自己从一个产品中心型制造商转变为一个客户中心型解决方案提供者，从而实现了财务目标。在客户体验层面，IR的价值主张包含三个主题：（1）
5、将市场领先的增值服务与创新产品打包，为客户提供最优的解决方案；（2）开发与客户的真正双赢伙伴关系，使IR能够实现最大价值，实现价格、业绩和服务之间的真正平衡；（3）通过优秀的质量和服务、交付以及无缺陷执行，阻止客户转向其他厂商，从而创造长期客户忠诚度在财务业绩层面，IR将通过实现巨大的增长，有组织的推动和协 同的并购，驱动股东价值的增长，并持续降低成本。通过积极管 理收入增长和生产率之间的平衡，IR追求的是改善资产利用率和 驱动现金流产生。财务层面客户体验层面解读：英格索兰集团的战略地图6为了支持这些内部流程能力，IR在战略地图中设计了一个员工专长主题，来明确文化优先任务、管理关键员工技能和传
6、递可行的基础需要。在员工专长层面，IR将通过双重身份（业务单元和公司）从分发挥公司能力。双重身份加上所有员工的才干、能力和热情，将使IR有别于其他公司，因为个别业务的合力将使公司更为强大。流程卓越层面围绕的三个主要战略主题： u驱动运营卓越。通过在IR所有的运营部门追求持续改进来实现。这一主题关注核 心流程。驱动运营卓越主题强调关键业务流程、如安全、健康、环境、制造、产品 开发、IT和公司级共享服务。 u通过亲密客户/最终用户驱动要求。通过与关键客户建立伙伴关系、管理价值链 和扩大服务来实现。这一主题关注市场细分、设定目标值、渠道管理和客户关系管 理。 u通过创新驱动大幅增长。通过关注客户的创
7、新解决方案，从而在创新基础上驱动 大幅增长。这一主题开发和管理了公司的产品和服务组合，促使公司获得长期竞争 优势员工专长层面流程卓越层面7背景作为世界上最大的银行之一，东京三菱银行管理的资产超过6080亿美元，在日本和全 球有700多个分支机构。该银行位于纽约的美国总部，掌管着美洲的经营业务，BTMHQA 的使命是“成为在美洲的外国批发银行的第一名”。在2000年，作为全球性到那个方案的组成部分，BTMHQA的美洲营运业务被重组为四 个独立管理的业务部门：全球公司业务、投资银行业务、国债和公司中心。每个部门分 别向东京总部的格子上级部门汇报。BTMHQA认识到，高级管理成对战略的模糊认识不能
8、满足上述改革举措以及管理环境变化的要求。因此，领导层亟待加强整个组织的战略信 息。现状 日本企业以没有清楚的战略但能取得竞争成功而著称。在一个有着和睦相处 人文传统的社会里，对于能够理智地从事经营活动的企业来讲，清晰地战略 确实没有必要。但是，BTMHQA发现，经济全球化正在使这种情形变得不那 么灵验。员工多样化和高速发展的业务，要求清楚地描述使企业成功的战略 。案例研究2：东京三菱银行美洲总部战略地图8在建立美洲总部平衡计分卡的过程中，BTM首先构筑了“战略 基础”他粗略地界定了平衡记分卡四个层面的分类和主题，这四 个层面的目标是协调一致的。这些目标被分为三类：共同的：强制性的行内目标，包括
9、六个。例如，“提高成本 率”代表了每个记分卡财务层的要求。共享的：部门间的共享目标，它表示各个部门希望通过协作 实现的特定结果。例如“简化信用批准流程”是信用部和信贷部 追求经营卓越所共享的内部流程目标；“提高供应链的协作程度 ”是上游、中游和下游部门共享的目标；“公关经理和产品部门 的紧密合作”将有利于向目标客户提供超值的产品。独特的：部门的内部目标，被特定的部门独立完成，例如“ 维护客户资料文档”是国债部的内部风险管理目标。东京三菱银行美洲总部战略地图9战略地图案例2图2 东京三菱银行全球公司业务部（美洲区）战略图财务角度增加服务费 收入提高成本效率核心客户收 入最大化信用成本最 小化成为
10、美国第 一大外资银 行提供快速准 确的服务成为可靠的 资金信用的 来源提供全球网 络化银行服 务增加净收入客户角度开发继任计 划竞争性薪 酬为信用和产 品提供培训竞争环境： 团队合作， 安全及公平收入增长战略性关注 区域机会*RMs和POs*之 间紧密协作细分市场 并排列风险管理主动的风险管 理和相应对策在拉美地区提 高风险管理提高灾难防御能 力/业务连续性 计划提高生产率使用关键技 术和高效产 品 强化供应链的协 同效应信贷审批流 程流水线化业务战略和风 险承受意愿度内部流程角度人力资源角度RM：关系经 理 PO：产品经 理全球公司业务部 特有目标预先确定分享 目标全银行共享目标10解读：东
11、京三菱银行全球业务部（美洲区）的战略地图将“扣除信用成本的净利润最大化”作为最终目标，GCBU-Americas确定了财务层面的四个核心要素： u 强调投资银行服务费收入，而不是传统的利息和收入。 u 增加来自于在美经营的日本客户和与BTM有全球合作关系的 非日本跨国公司的收入。 u 最小化信用成本，特别是美国大型公司和辣妹客户的信用成本 。财务层面被日本和非日本核心客户公认为在美洲（特备是在美国）经营的最佳外国 银行，GCBU-Americas试图在几个关键方面差异化它的产品和服务：可靠的信贷能力、广泛的全球网络、满足精确和速度高标准要求的服务质量。客户层面11内部层面增加收入：GCBU-A
12、mericas的收入增长战略包括四个主要因素：（1） 通过支持美洲客户在亚洲的业务来创造收入；（2）通过公共关系经理 和产品经理的合作来提供高度客户化的产品；（3）基于盈利性和风险 偏好的清晰细分客户（4）清楚定义风险偏好和业务战略协调一致。管理风险:(1)在识别和减轻所有风险的过程中，强调主动性而非被动 型；（2）最小化拉美贷款的转移风险（拉美的业务环境常常是艰难的 ）；（3）强调灾难恢复和业务连贯管理（全行风险管理的有机部分） 的重要性，特备是“911”事件后。提高生产率：（1）实施主要的技术和效率项目，例如，确保IT基础 设施支持经营的竞争力。（2）加强整个供应链的协作。要想按照预期 速
13、度提供客户化产品。优化上游、中游和下游部门的协作是至关重要的 。（3）简化信用批准流程。信用批准速度提高客户满意度和竞争优势 。作为上有部门（准备信用申请）和信用部（批复信用申请）的共享目 标，GCBU-Americas试图最小化信用传送的周转期。东京三菱银行全球公司业务部（美洲区）战略图12继任计划：为了保持经营的稳定性，要提前很好地识别关键人 员并为这些人员编制继任计划。因为日本员工平均4-6年轮回日 本，美国员工则经常变换工作或老板来提升他们的事业，为所有 员工编制继任计划对于经营稳定是十分重要的。培训：提高信用风险管理能力，即银行业务专业人员必备的能 力。工作环境：保持良好的团队工作导向（传统的日本组织力）， 所有基本标准应满足安全要求，不应存在任何种类的歧视，实现 公平。按业绩付酬：综合日本的资历管理风格和美国的业绩基础人力 资源框架，GCBU-Americas正在建立该领域的行内最佳实践。人力资源层面东京三菱银行全球公司业务部（美洲区）战略图13END谢谢大家
