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1、如何设计年度如何设计年度 培训计划与预算方案培训计划与预算方案课程内容培训的目的和作用培训体系年度培训计划结构制定年度培训计划过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划与预算方案范例年度培训计划推介常见问题与表格第一部分 关于培训培训的目的和作用培训体系培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者
2、立场看人才培训要求（ 1）创新改善维持KAIZEN解决问题 提升效率团队合作 品质改善INNOVATION产品创新 激发创意突破瓶颈 勇于冒险MAINTENANCE专业知识 企业文化品质水准 激励士气企业内培训的目的组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（2 ）增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude)强化组织的核心能力团队合作（Tea
3、mwork)企业文化（Corporate Culture) 公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训体系组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训体系Do 培训See 评估反馈Plan
4、需求调查组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机 、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP、技术 类（如Cisco)等 专升本、双学位 MBA、EMBA、 MPA等人力资源发展与职业生涯规划体 系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养计划培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研
5、究会议纪要和通讯p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评培训课程设计、开发与管理体 系培训课训课 程 库库建立建立培训课训课 程模板，并将每门课门课 程完 善为课为课 程介绍绍、PPT文件、教师师手册 、学员员手册、培训辅训辅 助资资料（游戏戏、 案例、道具等），依培训对训对 象和课课程 类别类别 建立培训课训课 程库库。 培训训素材 库库建立依所用类别类别 ，对对培训训用案例、管理游 戏戏、故事、视频资视频资 料等进进行整理入库库 。 培训课训课 程 开发发依企业业自身案例为为素材，自主开发课发课 程（如核心能力课课程和新员员工入职职培 训训。机构与讲师筛选
6、和内部培训师培养项项目流程培训训机构 筛选筛选培训师选训师选 择择与课课程 采购购内部培训训 师师培养搜集 机构 名单机构 资质 审评机构 能力 评价谈判签订 合作 协议入库确立 主题审查 课程 大纲小组 面谈试讲 试听签订 合作 协议入库确定 资格 标准TTT 培训旁听 学习参与 讲课试讲 认证入库其它培训体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范 例D:培训课程人力资源training from xx.ppt第二部分年度培训计划年度培训计划结构年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划结构封面 目录 执行概
7、要 主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算 附录年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算培训需求调查培训是为满足管理者的需要和工 作任务的需要, 不是单纯为满足员工需 要！一 . 高层管理者的要求企业文化企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同二、解决眼前问题服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位三、岗位技能要求职位分析职位说明书技能要求
8、 绩效考核培训招聘辞退培训加薪晋升、发展职务要求细则8 87 76 65 5 4 4 3 3 2 2 1 16 67 78 8Senior Sales Manager IISenior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote: * Above are des
9、criptors of competency level rather than job titlesSALES COMPETENCY LADDERSALES COMPETENCY LADDER Sales Level DescriptorsSales Level DescriptorsTHE 12 COMPETENCIESTHE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGE1.1. Customer Value Proposition2.2. Business Awareness3.3. Customer Management4. 4. Market AwarenessSKILLS5.5
10、. Relationship Building6.6. Selling 若导入ISO，则使客户对我们的品质有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不 重視 个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。 有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没有义务培育。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。经验传承断层。企业
11、转型业务承接面临人才缺乏。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意 願低个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决 定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动 非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任 ？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管 之介入并指定，只能与之合作，
12、在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心 态之定位是什么？执行阶段虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席 ，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感， 是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但 其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：对策建议培訓個案研討4：年
13、度培訓計劃前的需求調查 困難(1) 个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人 。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。 故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到 最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由 管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限 为10月16日到10月30日共二周。资料收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：NO部門別回收日
14、期備註 1總經理室10/18沒任何自身訓練需求 2業務處10/29職能相關課程3製造處10/19無需求4研發處11/10專業課程5財務部10/21職能相關訓練 6管理部10/17個人成長課程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(隔 年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆
15、以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间
16、可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表部門工作內容 目標應加強之能力項 次需求課 程名稱內 外訓預定 月份訓練單 位或講 師時間訓練對象預定人數費用預估部門名：日期：填表人： 部門主管：中天科技股份有限公司
