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1、狄诚闻“和咨询顾问一样思考”洞悉并利用有效的咨询方法2日程第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法第四部分 咨询顾问，专业体现在细节第五部分 互动参与：如何用专业、系统的方法解决 企业中的管理问题 3日程第一部分 管理咨询的分析方法第二部分 管理咨询的分析工具和模型第三部分 管理咨询的图形表达方法先作一个思维维小测试测试w 测试：咨询顾问是如何思考的？w 这个小测试中包括四个问题w 测试的结果可能并不重要，测试的目的在于测试你思考问 题的方法w 测试非常简单，但是请认真想想？4思维测试维测试问题一：如何将一头长颈鹿放在“冰箱”中5思维测试维
2、测试 正确的答案是：6打开冰箱，把长颈鹿放 在冰箱中，然后把冰箱 门关上这这个问题测试问题测试 你是否将简简 单单的问题问题 复杂杂化了思维测试维测试问题二：如何将一头大象放在“冰箱”中7思维测试维测试8答案是： 打开冰箱，把大象放在冰箱中， 然后把冰箱门关上 正确的答案是： 打开冰箱，把长颈鹿从冰箱中取出， 再把大象放在冰箱中，然后把冰箱门 关上这这个问题测试问题测试 你的反应应能力思维测试维测试问题三：狮子正在森林里开动物大会，但是发现 有一只动物没来，哪只动物缺席动物大 会？9大象，因为大象在冰箱中这这个问题测试问题测试 你发发 现现事物之间联间联 系的能 力我们们从这这中得出了什么结论
3、结论w 首先我们对问题的思维判断建立在一个合理的假设基础上10普通冰箱分成几块大冰箱放入大冰箱长颈鹿放入大冰箱放入我们们从这这中得出了什么结论结论w 我们如何进行日常的思考以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证w 假设：人们的思维模式w 事实：包括案例和数据w 论证：采用对比的方式（原来、现在、将来）w 这就是我们的管理咨询方法11我们们从这这中得出了什么结论结论12普通冰箱分成几块大冰箱放入大冰箱长颈鹿放入大冰箱放入假设事实论证大象管理咨询询的分析方法w 我们如何进行日常的思考分析论证的过程以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证n假设：人们的思维模式n事实：企业的管理现状、数据和
4、外部的案例和数据n论证：采用对比的方式（原来、现在、将来）n这就是我们的管理咨询方法13管理咨询询的分析方法w 管理咨询公司在某种程度上也可以理解为一家知识产品的 加工厂，通过咨询顾问的工作来生产符合企业要求的知识 产品。w 就如同其他企业一样，咨询产业也有自己的“生产工艺”和“ 加工方法”。w 优秀的管理咨询顾问在进行咨询项目时，往往会不自然地 依据一整套完善的方法论进行思维和研究。w 这些咨询方法论保证了咨询顾问对企业问题的准确分析和 建议方案的可行性。 14管理咨询询的分析方法w 尽管咨询项目千差万别，但是管理咨询的分析步骤是固定 的。15问题描述第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六
5、步问题分解问题规划信息收集分析论证提出建议方案展示管理咨询询的分析方法w 问题描述n问题描述是分析、解决企业问题的第一个环节。 n明确一个问题，首先要把这个问题清楚地描述出来。 如果无法准确地界定企业中存在问题，任何解决方案 都是一纸空文 n问题的描述应该注意以下几个方面：l明确问题的性质（假设）战略、组织、流程、专项管理体系、信息系统l明确问题的程度（事实）内容应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈 l明确相关信息（论证）把问题所涉及的各方面信息一同清楚地列示出来 16问题描述管理咨询询的分析方法w 问题分解n通过对问题的分解，可以把一个复杂、难以解决的问 题分解成易于控制解决的几个部分。n
6、同时对分解后的几个部分进行区分，并设置优先权。n判断分析哪些问题的解决是当务之急，哪些问题可以 暂缓解决。 17问题分解管理咨询询的分析方法w 问题分解的原则 n对问题的分解要求用最高的条理化和最大的完善程度 理清问题之间的相互关系。n问题的分解要求从最高层次逐级向下分解。n分解后，你必须对所列示的内容进行分析判断：18分解是否全面充分分解是否相互独立提醒自己是否忘记什么 。判断你是不是已经把 能想到的各个方面都列 示出来，如果是，那么 你的分解已经“完全穷 尽”了；分析所分解的各项内容 ，分析衡量所列示的每 一项内容是不是相互独 立的，可以区分的事情 。否则要进行重新分解 或组合 。问题分解
7、管理咨询询的分析方法w 问题分解的例子n假设你正在为一家公司做管理咨询项目，企业负责人 要求你想办法提高企业的员工士气。那么你可以假设 从以下几个方面进行改进l 改善员工的工作环境l 建立更为有效的员工激励体系l 明确企业战略方向l建立“以人为本的企业文化” 19问题分解管理咨询询的分析方法w 问题分解的例子n在分解的四项内容基础之上，再继续分解。n在分解过程中，你会发现提高员工士气的第一条改善 员工工作环境是建立企业物质文化的一部分。n这就说明二者具有一定的相关性，就要改善员工的工 作环境与建立“以人为本”的企业文化进行归并 20提 高 员 工 士 气有效考核以人为本的企业文化明确企业战略方
8、向企业的物质文化有效的员工激励体系公司使命、价值观企业发展愿景薪酬体系企业的精神文化改善员工的工作环境企业的制度建设问题分解管理咨询询的分析方法w 问题分解的方法 n多问几个为什么 l通过对问题的追根溯源可以使咨询顾问摆脱对问题 的肤浅认识，同时可以带来新的视野和创意l问题的原因经常深深埋藏于表面现象之下，只有层 层剖析，才能由表及里发现问题的本质原因。寻找 问题起因的一个方法就是多问几个为什么21问题分解管理咨询询的分析方法l丰田公司希望员工对每个问题至少要问5个为什么， 来探求问题的内在原因 225个为什么1为什么机器停止了运转？ 机器超负荷了2为什么会超负荷？ 轴承润滑不够3为什么轴承润
9、滑不够？ 润滑油机工作不充分4为什么它工作不充分？ 润滑油机的轴承磨损了5为什么轴承磨损了？ 没有过滤器，碎金属近来了如果不问5次为什 么，轴承将可能 被换。如果不装上过滤 器，问题将再次 出现。问题分解管理咨询询的分析方法w 问题分解的方法n不断地提出假设，并验证假设或者否定假设 n假设的实质就是“在你解决问题开始之前估计问题的解 决办法，并按照这个办法来解决问题”n提出假设搜集事实验证假设23问题分解管理咨询询的分析方法w 问题分解的方法n对于大部分问题而言，都会有多个原因。n利用因果关系图来分析不同因素之间的相互关系理清问题的结构、分解整个问题。 24什么/为什么理由?是否 流程图l从问
10、题开始逐步分解 l使用推理、假设逻辑树解决问题 l树的结束点即是问题 鱼骨图问题图l提出假设,找出充分而必要的理论依据证明 或否决该假设l提出一系列可以用“是”或“否”回答的问题, 并按逻辑排序,从而找出相关事实 l形成各种选择，通常用于问题的原因分析问题分解管理咨询询的分析方法w 对问题的各种因素进行取舍分析 n发现关键驱动因素n一个问题可以分解成许多因素，这些因素都或多或少 地影响这个问题的产生，但是这些因素之中，只有一 少部分决定这个问题的影响程度 25问 题 陈 述问题/假设1 子问题子问题问题/假设2问题/假设4问题/假设3子问题子问题子问题子问题子问题非关键因素问题分解管理咨询询的
11、分析方法w 对问题的各种因素进行取舍分析n使用2-8原则n2-8原则可以说管理学上的最重要的一条原则。n细心观察一下我们周围发生的事情，就会惊讶地发现 这一条真理不断地在我们身边得到印证。l公司的80%的利润来自于20%客户；l公司的80%营业额来自于20%销售人员；l企业员工的80%抱怨来自于20%的问题 26问题分解管理咨询询的分析方法w 问题规划n在对问题进行因素分解、重要性排序后，就要对问题 的分析解决过程做出一个规划，并制定一个相应的行 动计划。n在做问题的规划时，要将对所做的问题的描述、问题 的假设、问题的分析、分析问题所要的资料来源、对 问题各个部分的分工和计划、最终提交的报告等
12、几个 环节清楚地列示出来 27问题规划28管理咨询询的分析方法说 明活 动问题l 从逻辑树的低端（树叶）开始 l 问题的定义可以是重要的问题，也可以 是解决不了的问题；问题的措辞要做到 可以用“Yes”或“No”来回答以及用一个具 体的行动来描述l 确认每一个问题都尽可能细地陈述 l 必要时可以定义下一个层次的问题假设对问题可能的解决方案的描述，它包括 回答是或否的原因l 列出所有的信息 企业员工的意见 自己的意见 咨询团队成员的意见 l 与顾问团成员讨论 提炼假设 调整顺序用于分析分析在假设和资料之间寻求联系。通过分析 证明或反证假设，并由此解决问题l 明确制定何种决策 l 决定分析要达到的
13、程度 简单/复杂资源用于分析的信息的出处或收集方式l 认清现有资源 l 选择信息的方法职责确认获取信息并进行分析的人员l 决定谁来帮助收集信息并做出分析 l 选择分阶段控制的时间表最终产品分析得出结论或建议的陈述l 展示得到的结论 l 并制定相应的建议方案问题规划管理咨询询的分析方法w 信息收集n任何问题的分析都是基于数据和事实的。为此，必须 在分析论证问题之前，尽可能收集相关的资料。n资料的收集渠道包括：l企业内部的资料收集l员工的意见访谈l企业外部的公开数据l咨询公司的相关案例和研究报告 29信息收集30分类标准分类目的时间按时间的资料分类表明趋势、变化速度、随机和周期性的波动部门有助于检
14、查该组织中各个部门存在的问题以及部门之间的联系 。 责任按照责任的组织单位或者组织中的特定个人分类，可以判断具 体问题的责任承担者结构/过程确定局部的变革如何影响整个实体，并对那些具有全局影响的 个别单位采取行动影响因素考察影响问题的各个因素之间的关系管理咨询询的分析方法信息收集w 资料的编辑检验w 检查资料的完整性，核实记录和描述的清晰性，排除 或改正错误，以及确认符合资料收集中的统一格式。w 对资料的检查主要包括分析资料的来源、对一些信息 进行交叉核对等等。 w 资料整理分类 管理咨询询的分析方法w 分析论证以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证n假设：对问题解决办法的一种估计n事实
15、：企业的管理现状、数据和外部的案例和数据n论证：采用对比的方式来进行（原来、现在、将来）31分析论证假设论证方案事实（现状、数据、案例）32管理咨询询的分析方法w分析论证的方法 w 在对比分析论证中，采用多种不同的方法，这些分析方法 包括：w 因果分析w 标杆比较w 趋势分析w 比例分析w 德尔菲法 w 构造和使用模型进行分析w 分析究竟采用何种形式和方法，取决于问题的性质和咨询 的目的 分析论证管理咨询询的分析方法w 因果分析n因果分析的目的在于找出各种条件和事件之间的因果 关系。n因果分析经常用来规划变革和制订改进措施n如何进行因果分析l大多数的情况下，在开始调查时应当对某个问题的 可能原
16、因做一种或几种假设。l对整个调查过程或整个系统、组织背景有一种全面 的、综合的观点 l应当用大量的知识和经验去验证假设 33分析论证n不要把问题的结果当成原因 n寻找主要原因 n一果多因与一因多果34管理咨询询的分析方法分析论证w 比例分析w 比例分析也是一种常用的表示和衡量相互关系的一种分析 方法w 比例分析可以测量出对一项活动的投入能否产生相应的产 出，也可检查出所获得的资源与所承担的义务是否相称， 或者可能表示某种特定因素或资源的内部结构w 使用比例分析是有前提条件的，那就是所分析因素之间的 确存在某种定性关系，而且通过比例分析可以度量这种关 系 企业的广告投入比去年增加10%，而企业的设备故障率今 年下降了20% w 标杆比较 n比较分析前提是必须找到组织外部的范例、模型。在 进行比较的时候，咨询顾问首先会为咨询企业设立一 个“Benchmark”（标杆），这个标杆就是其他组织或部 门的取得的成果和业绩 n标杆比较的5个步骤1、确定进行标杆比较的问题2、寻找最佳
