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1、 松下幸之助论培训一个天才的企业家总 是不失时机地把对职员的 培养和训练摆上重要的议 事日程。教育是现代经济 社会大背景下的“杀手锏” ，谁拥有它谁就预示着成 功，只有傻瓜或自愿把自 己的企业推向悬崖峭壁的 人才会对教育置若罔闻。海尔大学的“新人”培训 海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学 生，但是离职率一直很低，那么，海尔大学是如何来培训新 员工的呢？首先，海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对 于新员工顾及的待遇和条件问题，海尔会给予肯定的满足， 让新人把心放下，做到心里有底。“新老大学生见面会”是接下来的重要环节，学校里 曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔
2、 的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的 领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的 沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题，并鼓励新员工也发 现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放 稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和 解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展 过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部 存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往 往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。另外，海尔还鼓励新员工说出自己的想法不管是否 合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果 你连员工在想什么都不知
3、道，解决问题就没有针对性海尔 给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法 ，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来 。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还 有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极 回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他 们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导 员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价 值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入培训，还有 拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔 花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真 正成为海尔
4、躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共 命运。第六讲 人力资源的开发与培训 HR Development and Employee Training 一、人力资源开发 1.人力资源的能源主要包括三种： l体能 l智能 l人格能2.人力资源开发的定义“开发”通常是指对处于潜在、低 效、未利用、原始状态的事物进行开拓 发展。 人力资源开发是指运用各种社会资 源，通过各类有效方式，积极发掘人力 资源的各种潜能，提升其素质，以适应 组织与员工共同发展需要。应注意几点： l以未来为导向； l开发对象原则上是企业的所有员工， 但重点是企业的核心员工； l主要目标是提升员工的能力； l最终目标是促进企业和
5、员工共同发展 。3.人力资源开发的原则 l系统性原则 l能级对应原则 l强化非智力开发原则 l连续性原则 l可操作性原则什么是能级对应原则？能级对应原则是指按人才能量的不同进行合理的 组织和管理。人才有能质和能级的差别。同一能质的人才，应 按能级在其所在的人才结构中进行定位，人才的能级 应与其所在职位具有的能级相互对应。如果一个人的能级大于其职位的能级，组织应提 升其到更高一级的层次，反之，有两种选择：或令其 提高自身能级，或进行必要的调整。4.人力资源开发主体、客体和内容主体组织、员工客体员工内容从员工的角度出发，其开发内 容为体能、智能和人格能；从组织的角度 出发，其开发内容HR的质量、结
6、构和技能 等。二、员工培训 1.员工培训的含义（P246247） 组织为了实现自身和员工的发展目标，根据组织实 际情况和员工发展需要，有目的、有计划、有组织地对 全体员工进行培养、教育和训练活动，使之提高与工作 相关的知识、技能和态度等素质，以适应并胜任职位工 作需要。其内涵包括六个方面： l 最终目的实现组织和员工共同发展 l 直接目的提高员工素质，使之适应和胜任工作需要 l 是一种学习活动 l 是一种制度化的管理活动 l 是一项精心筹划的系统工程2.员工培训的分类按培训的目的 应急性培训 发展性培训按培训时间长短 短期培训 中期培训 长期培训按受训人员与工作的关系 职前培训 在职培训（脱产
7、培训、半脱产培训和业余培训）按职位 一般员工培训 管理人员培训（高层管理人员培训、中层管理人员培 训和基层管理人员培训）。3.员工培训的形式 组织独自培训 企业、学校联合培训 全面委托培训 国际合作型培训4.培训方法（P260262）l 讲授法 l 案例分析法 l 角色扮演法 l 研讨法 l E-training（电子培训法） l 拓展训练法5.培训程序l 培训需求分析我们目前在哪里？ l 培训计划制定我们要达到哪里？ l 培训课程设计我们如何到哪里？ l 培训效果评价我们究竟到哪里没有？评价指标： l反应受训者的反应 l学习受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌 握程度 l行为受训者经过培
8、训后，在实际岗位工作中行为的 改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响 l成果培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献 阿里巴巴：需要“猎犬” 培训“小白兔” 员工的快速扩张往往会引发企业文化的稀释，这也成 为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化 。”邓康明认为，这主要得益于阿里巴巴已形成一整套招 聘、培训和考核制度，以及一套颇具特色的企业文化。 根据阿里巴巴的招聘程序，一般新员工都要经过主管 业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正 式入职。 这几道面试最核心的问题就是“看人”。被称为“六 脉神剑”的阿里巴巴企业文化，主要包括客户第一、
9、团队 合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六个方面。 “招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是 否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问 题并不是最重要的。”邓康明说，阿里巴巴崇尚共享共担 的团队精神，“不希望员工有个人英雄主义精神”。 根据阿里巴巴人力资源的调查，一般新员工都要经 过13个月才能融入公司文化。 为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴会 提供一系列企业文化方面的培训，主要包括对普通员工 的百年阿里、百年淘宝培训，以及针对销售人员的百年 诚信、百年大计培训。 在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业 绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老 好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩 ，也有团队精神的，被称为“猎犬”。 邓康明说，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“ 小白兔”和“野狗”，“对小白兔会通过业务培训 来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化 无力的情况下，一般都会坚决清除。”
