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1、目 录 1. 新奥集团 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 绩效监控与 战略规划 绩效考核 经营管理 目标与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 绩效监控是绩效管理体系的基础。 （ 1） 通过成功关键因素和 且根据 （ 2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。 （ 3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。 绩效考核制度 企业愿景和使命 企业战略规划 功关键因素 ) 财务 标与行为模块的对接 指标体系的梳理 指标库的建立 企业战略规划是实现企
2、业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（ 地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过 战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以 成功关键因素（ 是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 进行定量（即使其可以计算和测量）。使用 使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力 （ 核心竞争力 ） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素 ， 而不是导致失败的因素 各层次的 各层次的定位 、
3、 职责 、 权限 各成员企业的 企业关键业绩指标 (通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 做好绩效管理的关键。 设计的 S 代表“ 明确可行 ” M 代表“ 可衡量 ” A 代表“ 可达成 ” R 代表“ 与关键职责相关 ” T 代表“ 有时间限制 ” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ 是美国哈佛商学院 . . 据 目前为止，在财富杂志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了综
4、合平衡积分卡。在最近由 . 14个公司的调查中发现， 88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面
5、，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相比较 （财务层面） 与客户的要求相比较 （客户层面） 与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面 ） 与员工方面的要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有什么差距？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？ 综合平衡积分卡 愿景与战略 目 录 1. 新奥集团 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度
6、的特点与不同 和君创业研究咨询有限公司 H&J O.,经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规 改进 企业战略分解 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 为改进 定行为指标时，要考虑与改进 从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进绩效指标 公司绩效指标 部门绩
7、效指标 员工绩效指标 管理要项 管理要项 行为指标 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ 企业 企业的常规 双方沟通确定。改进 对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 门的 双方沟通后确定。 员工 管理者 （ 企业长及部门长 ） 的 非管理者个人的 由员工的直接主管与其沟通后确定 。 组织有管理要项 ， 个人有行为标准用为 关键绩效指标设目标值及挑战值 。 目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下 ， 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 ， 是期望值。 某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，
8、同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出 2002年度该成员企业 目标值 财务指标 经营收入 4000万元 配套费收入 3000万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800万元 回款率 120% 利润额 1000万元 客户指标 客户满意度 80分 品牌认知度 80分 过程管理指标 民用户发展户数 8000户 民用户安装户数 5000户 工福户销售气量 2000方 外网建设 200公里 管网用户密季度 200户 /公里 员工指标 员工满意度 80分 员工适岗率 70 人均营业收入 30万 /人 第一季度 第二
9、季度 第三季度 第四季度 分解 分解 某成员企业绩效指标设置与分解 目标值 财务指标 经营收入 4000万元 经营收入增长率 50% 回款额 4800万元 回款率 120% 利润额 1000万元 客户指标 客户满意度 80分 品牌认知度 80分 过程管理指标 民用户发展户数 8000户 民用户安装户数 5000户 工福户销售气量 2000方 外网建设 200公里 管网用户密季度 200户 /公里 员工指标 员工满意度 80分 员工适岗率 70 人均营业收入 30万 /人 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 部门 解 分解 员工 分解 指标监控 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月
10、1 不良资产比率 财务 成员企业 财务 年度2 成本费用利润率 财务 成员企业 财务 年度3 成本利润率 财务 成员企业 财务 季度4 天然气单位成本 财务 成员企业 财务 月度 30 城市管道气化率 过程管理 成员企业 市场 月度31 采暖炉发展户数 过程管理 成员企业 市场 月度32 采暖炉用户增长率 过程管理 成员企业 市场 月度33 供销气差率 过程管理 成员企业 运营 月度34 单位管网工程成本 过程管理 成员企业 财务 月度35 管网完好率 过程管理 成员企业 运营 月度 60 用户满意度综合指数 客户 成员企业 综合办 年度61 用户回访满意度 客户 成员企业 呼叫中心 月度62 工程工期履约率 客户 成员企业 市场、合同管理 年度 70 员工流动率 员工 成员企业 综合办 年度71 员工满意度 员工 成员企业 综合办 年度72 员工任职资格晋升率 员工 成员企业 综合办 年度73 员工任职资格达标率 员工 成员企业 综合办 年度74 劳动生产率 员工 成员企业 计统、综合办 年度 对应部门 统计来源 数据周期达成情况编号 指标类别指标名称经营检讨 该成员企业 2002年第一季度经营状况如下表： 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率经营收入 万元 9 1 8
