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1、订单管理： 期待新模式的到来hjhjhhjhjhhjhjhjhjhjh目录修修补补不是解决方案 2一份成功的订单意味着一份承诺的兑现 3一个成本不断攀升的劳动密集型流程 4多渠道订购和落后的IT系统 4内部解决方案的弊端 5难以预测的市场需要灵活的反应 6索赔的高额代价 6客户期望订单可追踪性 7知识资产受到侵蚀 7新的订单管理模式是关键 7早实现，早获益 7三个重要选择 8BPO：新订单管理模式的奠基石 9结论：面向未来的模式 101修修补补不是解决 方案如今的公司都不太愿意为 其订单管理流程增加新的投 资，包括供应链管理系统、ERP 系统和新的呼叫中心殊不知他们加强这些部分 就能弱化整体问
2、题并避免问题 的真正出现。向价值链中添加 新的环节会更加分散整个流 程，并且会越发背离集成整合 的订单管理的最高目标，使其 陷入危险境地。公司自己可能已经意识到 传统的按产品类别、区域或客 户区分订单的系统已经不能满 足新的挑战了，如多渠道销 售、可追踪性和高水平服务。同时在订单管理流程中的供应链经理、主要权益人也面 临新的问题：由于高科技领域 的生产活动现在都有外包，并 与用户终端远隔万里，他们面 临的主要问题已不再是提高生 产绩效，而是预测和降低订单 周期时间并缩短上市时间。那为什么他们还固守陈旧 的业务模式呢？究其原因可能是对变革的 保守抵制，抑或不愿改变已熟 练上手的业务模式，尽管它们
3、 已不是解决这些新问题的理想 模式。也有可能业界并没有将订 单管理视为一个成熟的领域： 都知道流程各个部件的信息， 但很少有将订单管理作为一个 独立整体的流程来进行专门研 究的。但无可置疑的是端到端、 经济实惠的订单流程管理，对 于寻求成本压缩和紧跟激烈市 场环境的公司是至关重要的。2一份成功的订单意味 着一份承诺的兑现订单管理(OM)是一项关键 业务功能：它引导和监控整个 流程，从最初下单开始到成功 交付产品或服务结束。它的范围可从供应商贯穿 到客户，包括一系列关键的子 流程，从未结订单分析到分配 管理、货运和提单。在整个流 程中，它与价值链上的多数参 与者：工程、生产、规划、定 价和销售均
4、有互动影响。有效的订单管理应该在整 个流程中执行大量的检查，如 检查产品库存、定价、合同协 议和客户信用限制。订单管理同样在培养和维 护良好的客户关系中起着重要 的角色。一份成功的订单不仅 仅就是将产品递送到客户面 前：它意味着责任的履行，承 诺的制定和兑现。在竞争激烈的市场中，商 家的产品之间没有明显差异， 交付能力就成了关键的差异化 因素。如果商家意识到订单履 行对客户满意度的重要意义 （如图2所示），那么他们就会 开始全力投入到提高订单能力 的各个方面。事实上，它的意义其实远 非客户满意度而已：公司90%的 收益都要通过订单管理流程来 实现，因此难怪诸多公司已经 开始将订单管理作为具有关
5、键 战略意义的一个核心功能。3具有竞争力 的差异点市场占有率 增长的贡献成本管理的 意义客户满意度 重要因素不重要0 5 10 15 20 25 30 35 %被调查者所占百分比来源：AberdeenGroup, 2005年4月20 %21 %22 %33 %4 %图2：订单履行的战略意义订单管理未结订单管理客户实施订单发布未结订单分析业务分析和 绩效报告信用检查升级管理产品主信息 管理货运订单状态 /跟踪分配管理订单监控结账索赔管理收益管理客户数据管理 合同管理产品目录管理询价和配置图1：订单管理流程图订单输入 和更新4一个成本不断攀升 的劳动密集型流程在理想状态下，订单管理 应该是个十分简
6、洁明了的功能， 无需大量人员管理。但事实上， 订单管理是一项费力的工作，运 行成本不断高筑。（图3）一般订单管理已经占有公 司年度收入的0.3%和0.6%，至 少那些通过批发和零售销售(间 接业务模式)的公司是这样的。 而那些直销到客户（直接业务 模式）的公司平均占有公司年 度收入的1%和2%。公司还计划最多将其年IT支 出的30%用于订单管理，下面的 表格显示高科技公司在订单管 理上的支出尤为突出，比业界 平均值高出40%，每个订单的IT 成本是平均值的2.5倍。相同的AMR调查表明在平 均570万美元的订单管理预算中 只有不到20%用于新技术和系统 集成。说明绝大部分的预算被 用在维护和修
7、补现有的模型， 而这个模型已经过时落后，已 经无法满足客户的要求和在这 20年中高速演变的业界。除去IT支出外，还有其他原 因造成订单管理成本高筑，包 括：新的采购习惯和更广的订购 渠道已经被引用并带来了分销 模式的革新。 客户对服务要求更加苛刻， 提出了如下新的要求：- 承诺的完全兑现 - 更为苛刻的交付要求 - 灵活性和伸缩性 - 可追踪性(包括电子标签RFID) 最后日益攀升的油价对运输 物流形成直接影响，增加了订 单履行的财务压力。多渠道订购和落后 的IT系统在B2B市场中，订单是直接 下单的，厂商销售和交付订购 的产品到客户，或通过批发商 管理部分流程完成的。如果99%的间接业务现在
8、走 专用的电子数据交换(EDI)系统， 采用直接业务模式的公司会遇 到多输入源的问题：他们可以 通过电话、电子邮件或传真手 工处理订单或通过英特网或为 客户架设的EDI接口电子处理订 单。这些电子渠道在直接业务 模式订单中占85%。面对多渠道和订单输入源 问题，传统的解决办法是在公 司内部建立专用的本地订单管 理系统，但是在系统间存在巨 大差异。旧有的系统千差万 别，有按产品类型、地理位置 或供应链组织的，因而与分散 的、多渠道订购很不匹配。针 对某位客户特别要求设计的专 有客户端系统虽然具有一定优 势，可能具有突出供应商差异 化的竞争优势，但这种系统的 实现和维护成本较高。一项调查表明平均每
9、家公 司都有5.2个订单管理系统， 45%的客户订单需要经过多个不 同系统。公司不愿意放弃他们自认为已经稳定使用了20年的 旧系统，因此花费大量费用进行 维护以及通过补丁进行更新。现在人们越来越认识到这 些带有补丁的陈旧系统已不能 满足迅速发展的商业环境，因 为 客 户 的 需 求 更 加 苛 刻 。 Aberdeen对于订单履行的调查表 明，公司在加强订单管理运营 方面面临的三大问题是：不能持续完善交付流程。 缺乏供应链全局的交流、协调 与合作。 不能低成本高效率地对突发性 混乱进行管理。来源：AberdeenGroup, 2005年4月没有变化减少增加图3：在未来三年订单履行支出中的变化0
10、105201530254035504529 %25 %46 %内部解决方案的弊端缺乏集中度是阻止公司在 内部处理这三个问题的主要障 碍之一。几乎不可能控制基于 当地国家流程的点到点的订单 管理运行模型。然而公司在所 有国家的主要目标就是销售， 通常看到销售管理（包括订单 管理活动）工作都在当地国家 内完成的。在这方面，与其他 供应链职能比，订单管理缺乏 成熟度，如图4所示。缺 乏 整 合 性 是 另 一 个 障 碍。一个统一而整合的流程具 有十分重要的意义，因为订单 管理广泛涉及到各个功能，从定价、设计、制造到开发票 等，与价值链中的其他因素紧 密互动：如果内部工作小组在订单 管理上出现问题，
11、公司并不需 要去按任务外包那样的标准来 严格衡量绩效。实际是必须精 确、公正地衡量订单管理，并 编撰连续和更新的流程文档， 以兑现客户服务级别。重要的 常规衡量点包括：平均订单/索赔周期时间 准时交付百分比 订单精确度 工作效益比（每位员工处理的 订单数）5公司 销售终端客户订单输入 订单变更 索赔收益 订单状态 和信息供应商(CM/ODM/OEM)功能检查 研制周期/技术问题转运商交付证明 快速货运财务 信用限制管理 发票管理 折扣验证 信用/债务记录管理 财务索赔/库存验证工程库存管理/采购规划生产 分配管理产品信息 产品生命周期管理 升级管理规划管理 升级管理升级管理订单管理合同管理 客
12、户管理 产品目录管理 配置和定价检查 索赔/收益验证图4：高科技公司典型的供应链采购模型图5：订单管理运转模型国家全球内部外包典型供应商工程ODM 采购临时代理 订单管理 规划 生产合同生产商(CMs),ODMs,OEMs(*) 物流物流供应商，CMs(*) CM=合同生产上，ODM=原始设计制造商，OEM=原始设备制造商集中因素 采购模型临时代理 临时代理地区难以预测的市场需 要灵活的反应由于市场变化莫测，对于 高科技和通信公司来说，灵活 的订单管理流程至关重要：所销售的产品越发复杂 该领域正经历高速演变，不断 呈现新的业务模式 产品生命周期不断缩短：新产 品在每三个月或六个月就能 上市 价
13、格每个月却在不断下降订单管理模型必须紧跟这 一动态而季节性很强的市场。 在一年中订单分布不均，往往 集中在某几个主要月份。即使 公司能提前为这几个关键的月 份做好规划，但仍不能预测订 单在某个星期或某一天中的分 布。而电子订购行为更加剧了 这种不可预测性。通常天与天之间的订单数 会变化在60%，而月与月变化在 30-40%。旺季与淡季的订单落 差可能会高达50%。所以对于期 望站在竞争对手前列的公司来 说灵活而能快速响应的订单流 程必不可少。内部订单小组往往感觉难 于适应：在旺季时通常人浮于 事，在业务下滑时就得为这些 闲散员工承担相当的财务压 力。即使他们采用雇佣临时 工，但由于许多国家的条条框 框限制，也限制了在面对每 日、星期、每月波动时所需的 灵活性。索赔的高额代价订单管理并不需要花费太 多，但低效的订单管理却会使 您遭受巨大损失：它会导致索 赔、收入流失和客户抱怨，而在竞争白热化的市场中，某位 顾客的不满会迅速蔓延，最终 导致所有顾客流失。索赔的起因有很多，如下 表所示：交付的内容或数量错 误，或产品受损，或订单重 复。调查显示管理客户索赔的 成本比标准订单高两倍。如今 在高科技领域，所有订单的5% 到10%会遭致索赔。这说明索赔的
