2013中国企业培训与发展年会——绩效技术(hpt)工作坊现场实录

2、。下面让我们以热烈掌声有请的著名主持人樊登先生。樊登樊登：谢谢。上半场谈的都很热烈了，大家都感受到了新知识的冲击，接下来我们看看绩效改进技术在企业当中运用的成果。招商银行是大家非常尊敬的企业，招商银行的绩效推进一直做的很好，今天我们有幸请到了招银大学的总经理罗开位先生，同时也是罗开位教授和博士。有请罗教授为分享招银大学的绩效改进的应用。罗开位罗开位：谢谢樊登，这是我们微博的老朋友了。也谢谢我们主办方朱总，还有刚才我们的王老师，都做了非常好的分享。我用10分钟的时间讲一个概念，把更多的问题留给大家一起后面的交流沟通。我就讲几个观念，一个观念就是说招商银行最近这五年要在我们所有的

3、培训体系建设、课程建设把我们所有的培训项目里面都非常重视绩效改善的处理。就是说我们培训的所有的工作都是我们比较紧密地围绕全行绩效于一身，绩效改善来这样的一个主题来做工作的，作为我们工作的一个出发点。为什么我们会存在这样的一个想法，这也是源于我自己过去工作的一些体会。我在我们行部当老总做过很多的调研，为什么会做这些调研呢？就是说，我们行里面的很多分支机构，这些行长，他们不说天天会做很多的指标，这些指标做不完。但是也有我调查发现，很多我们基层行的行他们的指标很轻松完成。同样的一个环境下，同样的一个大的政策、制度下，为什么有些行他完不成任务，而且大家会觉得很累，但是我们有些银行

4、他能够完成的很好，并且不累，所以我觉得这里面就有很多方法的问题。我自己后来又到一个分行去工作，我也带着这个问题自己做了一些探索，就是说，我发现我们很多的分支机构的管理者包括市场人员，他们的工作方法不好，实际上很多工作不需要他们那么累，也不需要像他们那样做，而且能够把事情做得更好。所以后来在整整七年里，我会回到总行以后来做培训的工作，我就下决心要怎么样去提升我们全行的这些干部的基本素质，使他们能够有能力，不断的去完善或改善他们的绩效，使他们有方法改善他们的绩效。那么这个地方所以我们提出来原来一个培训中心，我当时建议先把名字要变成招银大学，同时我们把培训中心的核心理念改变，

5、所以我们当时在2008年提出来，我们的核心理念是学习发展与变革。所以在我们这五年来，我们所有的对内对外的宣传工作，把我们的全行学习发展体系定位为核心是学习发展与变革。所以要通过学习来促进银行的发展，促进银行的变革，这就需要我们有能力做培训，来不断的提升我们的绩效，这个绩效包括管理上的绩效、业务上的绩效。所以我们这开发的很多项目，这些项目我们在研发的过程中都是围绕这些绩效的改善来做的。而且这些项目在总行和各个分部在探索，大家都逐步逐步感觉到这些体系的实施的确为他们分行，对他们各个部门绩效带来了很多好处，所以逐步逐步的来接受，我们这几年分行、总行接受。一个最重要标志

6、是今年因为做一个银行的一个培训部门，因为我们总行有30多个部门，很期待。一般来说对先进部门、业务部门或一些主要的管理部门，那是我们今年培训部门在银行里面最先进的。就说明这些项目大家可以看的到，不是说形式搞个任务，那是真正的为各个分行、各个部门提供了很多的帮助。他们这些员工通过这些项目培训以后，他们在具体的中的管理方法、管理的理念还是基本上改变他们的绩效的，有的使工作 V 的方法论发生了变化，来改善了绩效。原来我们的客户经理，原来他们都习惯于做什么呢？他们叫做“摆摊设宴，“扫楼”可能搞银行的人知道，不搞银行的不知道。就是银行的这些客户经理，他尽量会去对个人的户部的开发、他们经常会在

7、一些企业上、在一些学校、在一些繁华的街区、社区摆一个摊，让大家来做什么业务。我们的最根本的客户来源就是说“扫楼”，一个街区、一个街区的扫，到办公室去找客户，但是这个做法既没品牌又没有效果，那么通过我们这些项目培训以后，我们就针对他们这样的一些在工作中这种方法论的过程中，不好或者说他们的差距来设计一套更好的方法、更好的理念来适应他。所以通过这些项目的学习以后我们有很多的客户经济绩效就大大提高。所以现在来说，基本上来说分成三大类，项目在实施积累来说针对新员工入行的。原来进行新员工入行的工作花很长的时间，训练以后他们的效果都不能成为一个熟手，现在以后，我们有一套自己的培训项

8、目的方法来解决，他们现在，我们最快的是想我们招商银行中心，我们招聘的员工是这些大专生和本科生，但是很多都不是学金融专业的，但是通过我们这个三个月的新的培训项目的训练，他就能够成为一个非常优秀的工作人员。我们的服务有些也是这样，我们有非常好的一套以绩效为目标出发的体系，通过这些体系以后他们也有很大的变化。还有就是我们的业务有限、客户经济有限，就是以绩效为目标的培训项目的设计，通过这些项目转变以后，来达到我们的效果。领导力这方面也是，从最初的管理者到最高的管理者，都有这些项目的配套，这些项目在设计理念的时候，我们是紧紧围绕他的能力提升，紧紧围绕他的绩效的改善，来组织一下。而

9、且这个项目很多环节以及我们这些案例，都是他工作中需要解决的实际问题，这些问题解决就马上能够给他们的管理带来提升，对他的业绩带来提升。因为我们很多的管理项目都是我们的分支机构在业务的拓展中、管理中在实际中必须解决的问题，我们通过这个项目，大家一起用好的方法论引导他们解决，通过这种方法做这个事。所以这几年来说，我们从理念的认识到我们把绩效作为一个主要的目标、目的来设计我们培训体系，我们的师资的培养等等，这些方面我们都在做些探索，对他们来说确实也起到了效果，这是想跟大家分享的内容，大致的一些情况。等一下具体情况大家一起讨论。第三个来说，我们有这样的观念，就是说，通过培训来提升绩

10、效，我们说是一个很重要的方面，但也不是万能的，因为绩效有很多的情况可以做，刚才王老师也说了，所有的途径最好还是做培训，做培训让大家掌握这门技术或者说是广泛的培训。总是有一种方法来使新的好的一种方法体系能够让大家更清楚，不能是由此来改善使这个组织架构的变化还是新的文化的形成，会有网页的培训等，这是第三个观念，不是说有了这个东西，只要是做培训就是全部会解决问题，也没有那么好。所以我就先利用这点时间跟大家分享这点观念，下面在跟小组讨论的时候再跟大家一起讨论。谢谢大家。樊登樊登：谢谢罗教授，我有幸参加过招商银行的基因计划，在基因计划里面去帮他们做一些领导力课程的实施。我发现我们

11、讲师课程当中所占到比重在整个基因计划当中其实是很小的一部分，背后有着大量的似乎是有一个系统在背后推动着。这些学员每次上完课之后都没有结束，讲师走了但是课程没有结束，后面有什么读书分享、有教练、有拜师会等等，这可能都是我们在采用绩效改进的方法，怎么样能够针对他们真的是参加完这个计划后，你能够提升到什么样的一个水准，所以待会有我们有一个对话的过程当中，大家有机会可以向罗总提问。接下来要介绍的这家公司，也是大家非常关注的一个公司，我刚才还讲，早几年买他们的股票现在全发了。苏宁电器，苏宁电器现在在业界的竞争当中已经逐渐的显示出来越来越明显的优势，而且我都替他们发愁，整天要开

12、那么多的店，要培养那么多的新员工，而且招来的员工素质又不可能太高。怎么能够把这些人培养成合格的可以用的人才，真的是如果没有培训话，不知道苏宁该怎么样发展，而且现在还面临电商的冲击，一定会有着大量的变革方面的应用。我相信大家跟我一样期待，我们有请苏宁集团人力资源管理中心的副总监罗波先生为我们分享。有请。罗波：罗波：今天我们参加绩效会谈，各位嘉宾大家下午好。非常高兴今天下午由我做这样的分享，因为在座的各位都是一些行家里手，所以我今天更多的是把我们在人才培养和绩效提升方面的一些实践和在座的各位做一个分享。当时因为我们跟华商也有一些合作，季老师（音）当时讲了这个之后，我确实

13、压力很大，因为都是很多同行在这。我就想我们分享什么呢？就把我们的一些实践的做法在这谈一下，我想分三个方面，刚刚做了一个准备。第一个，苏宁的现状和整个发展规划；第二个，简单谈一下我们的人才培养方面的所遇到的这种挑战；第三个，就是我们在人力资源方面相应的举措。我从这三个方面谈一下。首先是苏宁。相信在座的各位对苏宁应该都不陌生，包括我们苏宁的实体门店和苏宁易购上都买过东西。实际上苏宁我们创建在1990年，22的年的发展历程，在社会各界的大力支持下，我们目前在海内外600多个城市拥有近1800家连锁店，应该讲在今年五一之后应该将近1900家，这样的一个店面。那么在2011年我们整个

14、销售规模是做到1900个亿，在整个中国民营企业里面排在第二位，大概是这样的一个情况。实际上，我想大家对苏宁有了解，但是也陌生，陌生在哪一块？我们除了电器的零售之外，我们在2000年开始，围绕整个资源工商和产业协同这样的方向，苏宁瞬时发展为多元化的一些产业，到目前我们有实体的门店、有苏宁易购、有苏宁置业，就是做房地产这块的，还有一些高档的酒店等等这样一些。目前是形成这种商业、地产、服务业同步发展的格局，也是中国最大的商业企业。在这样的一个情况下，实际上我们公司这种发展业务很清晰的规划，2011年6月份我们刚刚发布新的十年发展规划。那么可以将，这个新10年发展规划对于我们人力资源

15、来讲，面临的压力是很大的，这十年发展规划里面，我们是围绕整个电器连锁、网络购物、综合地产研发，购物中心经营酒店连锁这个行业，我们要实现从千亿到万亿规模这样的一个越变。那么在这个过程里面也伴随着我们整个运营和管理方面的这种飞跃，所以我们讲到在这个过程里面人力资源压力很大，因为要从千亿规模向万亿越变必然无论是人的数量还是人的质量都会有很高的一些这种要求。我们也知道人力资源是整个企业发展的保证，我们企业经常也会讲到说 “百年苏宁，人才为先”。那么从人力资源尤其是从我们人才培养的角度来讲，具体我们未来面临五个方面的挑战，第一个是快速的规模的扩张，我们实体门店每年大约开4

16、00到600个店，实际上刚才樊登老师讲了，我也给我们苏宁易购打个广告，苏宁易购实际上我们是有网络的冲击，但是我们苏宁易购在业内现在已经排在了第三位这样的一个单独的注册的公司，所以易购发展也很快。还有伴随着我们商业地产的一些开发，这一块每年我们新进的员工是非常多的，我们最多的一年招过4万人，就是一年进4万人，那是最多的，现在经济形势不是很好，我们一年也招一两万人这样的一个规模在去做。面对大量的新人的加盟，对于我们公司来讲，摆在人力资源方面很重要的一个问题，就是你的企业文化怎么有效的传承？你的企业文化怎么样能够不被剔市，所以我们内部经常会探讨怎么有效的传承苏宁的文化，而且怎么样在其他的产业里面能够把苏宁的价值观有效传承下去，这是第一个问题。第二个，我们知道企业高速发展给我们公司里面员工带来大量的机会，晋升的空间很高，那么当大量的人员被提拔上之后，我们一方面是怎么样能够保障人才的发展跟得上组织的发展，像我们每年开400多店，光店长就要培养400个，你不可能培养400就 OK 了，你还要供总经理去率选、去挑选，这个就是我们碰

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