1号店两年即被资本俘获创始人离开仅是时间问题

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1、互联网背后不为人知的秘诀 http:/1 1 1 1 号店两年即被资本俘获号店两年即被资本俘获 创始创始 人离开仅是时间问题人离开仅是时间问题创业两年就出让绝对控股权，1 号店没能成为下一个京 东。电商的泡沫和全球 500 强副总裁的光环同时破灭。 于刚创立的 1 号店是 B2C 行业的一条“快鱼”，它成长迅速，却没能 继续独自游下去。这在电子商务的泡沫中并不是偶然。 低谷创业容易创造奇迹。1 号店 2008 年 7 月正式上线，但仅仅 2 年 之后，被平安集团入股，后者占有 80%的股份，并把平安药网装入了 1 号店，作为网络超市的一部分。 无论你信或者不信，事实就在那里，平安已经成为 1

2、号店真正的主人 了。 但它要被主人抛弃了。今年 5 月 18 日，于刚在北京宣布 1 号店和沃 尔玛合作。就在发布会几天前，刘强东在微薄上透露，京东和沃尔玛谈 判失败，原因是对方要求控股。1 号店声称，沃尔玛只是少量入资，双 方是战略合作。 根据业内说法，沃尔玛从来不做没有控股权的收购，它的正常路径应 该是：接过平安的盘子，逐步控股立志要做“网上沃尔玛”的 1 号 店 于刚对创业家记者先是坚决否认。“我不会离开的，这个企业是 我生命的一部分。可以这样讲，在整个谈判、合同中，沃尔玛从来没提 出过要控股、要全盘收购 1 号店。这是机遇啊，不是说你想跟沃尔玛合 作就能跟沃尔玛合作。” 他接着又婉转地

3、说，“这个世界真的是离开每个人都能转的我觉 得把事情做成最重要，假如你占很大的股份，做一个很小的事业也没有 意思。1 号店还是要做一个伟大的事业，在这中间我是一个发动机，员 工也都相信企业的愿景，我带领大家往前走，不知道可以走多远，直到 我走不动，换个人继续推着企业往前走。” 他似乎已经想好了退路。“假如我不配在这个位置上，假如有更好的 人，更有远见、有领导力、更卓越的人出现，他能领导这个企业，让它 走得更快、更好那让他来管，我会更放心。” 对于于刚和合伙人刘俊岭来说，经历了从跨国公司职业经理人到独立 创业者再到职业经理人的过程，一切又仿佛回到了原点。 “钢的琴” 于刚个子不高，皮肤有点黑，显

4、得眼睛很亮，看上去完全不像已过 50 岁的人。周围人的都叫他“刚”。刚喜欢音乐、打高尔夫，是非常 专业的桥牌手，40 多岁专门去学的钢琴，据说弹得还不错。互联网背后不为人知的秘诀 http:/1 号店成了“钢的琴”，戛然而止。“我是双子星座，具有双重性 格。”于刚自己说。 刚说自己一半是学者，一半是创业者。他有很浓重的教授范儿，注重 细节，多少有些刻板。“其实于刚很有内涵的，只是猛的看不出来。” 1 号店的一个员工这样评价道，“他是董事长，还每天做用户体验。他 比较务实，不高调，也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题，每天查 看用户体验数据，写到办公室黑板上，让全员薪资（包括后台行政人 员）和用

5、户体验挂钩，并请第三方机构做评测。 刚在美国做了 15 年教授，主要教管理科学。他也创过业，在家里的 地下室研究出一套航空软件，第一套就卖出了 100 万美元，后来卖到一 套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年，负责供应链管理。2006 年，刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭，戴尔中国区总裁。 两人在 2008 年同时离开戴尔，创立了网上超市 1 号店。 但创业之初总是很混乱。1 号店一开始的计划并不是网络超市。他们 曾考虑过垂直型电子商务，比如跟电脑相关的，倆人又都有行业背景和 供应链优势。全球 500 强高管的背景也吸引了不少追随者加入 1 号店。 按照于刚的想法，从细分领域切入的电

6、商平台发展到一定程度会遇到 扩展的瓶颈，比如后台技术、仓储、物流等，而如果一开始就做综合 类，就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发，做一个大而全的 “网上超市”。困难在于如何打开局面。 “几号店？1 号店？哪个 1 号店？”刚开始时，张晓东常常遇到这样 的询问。他已在 1 号店工作 3 年了。那时候他们想做目录销售，可是没 有样册，于刚的太太想出一个办法：把几十张白纸订在一起，看起来像 是一本书。他拿着这个东西告诉供应商：这就是我们的目录销售册子， 将来你的产品就印在这上面，通过 1 号店的网络平台销售。供应商翻白 眼不理他。 不过，张还是谈成了第一个供应商，一个卖地板的建材厂家答应给 1

7、 号店 3 万块，帮他分担目录成本并在 1 号店卖地板。 没错，1 号店卖过地板。当初有十大品类：除了食品饮料、厨卫清 洁，还有母婴玩具、电器、家居等。这是一个艰难的旅程。前期 1 号店 接各种业务，只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利，用漂亮 的花篮做包装，还贴上倒着的“福”字，花篮怕压，本来一车可以装 500 份单子，只能装 300 份。这看起来更像一个礼品公司的活儿，离那 个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说，“2009 年之前，1 号店一个月只有 90 万的营业额，还大部分是团购业绩。” 于刚有些时运不济。“我们 2008 年 7 月份上线，紧接着 9 月、10

8、月 就金融危机了，当时有好多想法都没有实现。首先想的就是怎么生 存。”最开始 1 号店用线下的方式做线上的生意，营销手段落后，顾客 转换率太低，上线一个星期都没有订单。于刚很着急，给刘俊岭打电 话：“没订单啊，都是我们自己同事下的订单。是不是我们的商业模式 不对？” 改变发生在几个月后。进入的几个高管对 1 号店调整策略，收缩战 线，最终锁定了快速消费品，打起“网上沃尔玛”的旗号。互联网背后不为人知的秘诀 http:/按照于刚的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、 运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收 60 亿 元。然而，2009 年 10 月前后，是 1 号

9、店最难过的时候：第一笔投资 （人民币基金）花完了，第二投资还没进来。 没有钱，就要靠梦想。可是两个全球 500 强高管的光环很快就黯淡 了，两人的管理方式也被颇多抱怨。一位前员工说，“刚给我们的要求 都是很实实在在的：销售额有多大？也不太重视文化，很少讲关于未来 的愿景之类的东西。员工 6 点半下班，如果你下班就走，他不会说你， 但是他认为你不敬业。开掉你的原因有很多，不敬业就是其中一个。” 那时候 1 号店最多曾有 100 多个员工，后来裁到 60 多个。困难的时 候，公司一天之内裁掉了一个 28 人的团队。“一天之内砍掉那么多 人，两人都不出面解释，让人事出面解决。” “类似的事情有很多。

10、”这位前员工说，“中秋节，公司给每个人发 50 块钱的购物卡，买自己公司的月饼。有一年春节一分钱福利都没 有，刘峻岭写了封很虚伪的信给员工说困难啊什么的。你想想，那时候 才 50 个员工，一人发 50 块才 2500 块。他俩天天打高尔夫，少打点高 尔夫员工的钱不就有了吗？这跟我们的价值观相违背。” 电商行业的人才流动很大，但 1 号店显然更大，当初的中层员工几乎 全部换了一遍。 他俩的创业能力也受到质疑。“你看于刚的名片上写的是亚马逊全球 副总裁、戴尔全球副总裁，但他只是管供应链，其实对品牌、对零售不 熟悉。刘峻岭原来在戴尔的主要工作是政府公关。创业没有成功经验可 以复制，大家其实都是摸着石

11、头过河。但他们强的是什么呢？是 500 强 的管理，甚至比刘强东这帮人强。”一位 1 号店的创业元老说。 1 号店不是京东：这是场资本游戏 1 号店毕竟不是京东，它只是长三角区域的一个在线零售商，去年销 售额有 8 亿多元，相较于京东的百亿规模仅仅是个零头。 于刚坦承，刚开始创业时没人看好他们。一位投资者对他说：“你们 都是适合做职业经理人，你们会从 1 做到 10，可是不会从 0 做到 1.” 他知道，“创业确实风险很大，不光是回报的问题，更大的风险是职业 生涯。我以前的经历一直都很顺利，很成功，但是 1 号店有巨大的失败 风险。” 他很谨慎，从来不情愿公开 1 号店的任何数据。“我们不能公

12、布太多 的数据，因为还没到时候，1 号店现在还是亏损的。” 据透露，1 号店从创立到现在三年的销售额分别为：400 万，4000 万，8.05 亿，每个月都是以平均 28%的速度在增长，其中江浙沪销售额 占到 70%.“我们今年能够翻两到三倍，未来两三年就可以盈利。”于 刚说。 但 1 号店的增长背后的代价也很高。 “沃尔玛的毛利只有 25%，来自前台（买卖本身）的只有 5-10 个 点，后台（返利、上架费、促销费等）有 10-15 个点，净利只有 3 个 点。1 号店做的事就是向一个微利行业扣利润。”一位电商零售业内人 士分析说。互联网背后不为人知的秘诀 http:/“1 号店是快速消费品起

13、家，跟书和 3C 不同，不是标准化的产品， 存储和配送很麻烦，同时每个仓库都要有自己的采购，以保证采购到当 地最便宜的货。一位前员工举例说，假如一桶油从北京发到广州，这个 物流成本超过从广州到美国，中国高速公路一年罚款 4300 亿，相当于 所有医疗保障的钱。在这种情况下，1 号店需要投入的钱远远超过当当 和京东。 “这个成本远高于服装类产品，普通包裹只有 2、3 斤，但是 1 号店 的有 7、8 斤，又大又重，每单的成本至少 8-12 块人民币。” 他算了一笔账：当时 1 号店的客单价是 150 块左右，后台没有毛利， 只有做大了供应商才会给你返利；前台毛利 10%，一单顶多赚 15 块；

14、物流成本去掉 10 块，剩下 5 块钱，要覆盖运营成本、研发成本、推广 成本等显然远远不够，亏得一塌糊涂。1 号店平均一单亏 30 多块。 一位业内人士说，互联网就是一个网络平台，消费者买东西会去前三 名里找，小的电商只能做长尾，慢慢靠差异化竞争，大的只能靠打折， 打折就是流血战。现在大部分互联网公司都在圈地找新客，但同时市场 费用也在迅速提高，每个新客要花好几百块钱。“亏的这些钱怎么来 呢？很简单，消费者的钱你是赚不了的，平台类的公司一提价顾客就 跑，物流方、媒体方你是赚不了的，那你只能拿投资者的钱。” 说到底，这是一场资本的游戏。于刚常说，电子商务竞争其实是后台 技术的竞争，是客户体验的竞

15、争，是整个供应链系统的竞争其实他 心里最清楚：现在是资本的竞争。 但拿钱的前提是有客户容量。据说一个电商每增加 1 万个消费者，它 就可以多融资 100 万美元。所以电商们必须打折促销，圈地找到更多消 费者，即使假的也要堆上去。 1 号店官方消息有 800 万会员，重复购买率 50-60%.假如客单价 150 块，按每个老顾客每月到 1 号店购买一次产品计算，其年销售额应该是 72 亿，而不是 8.05 亿（据业内人估计，这个数字也虚高了）。很明 显，重复购买率有水分。 平台类电商还有一个要命的问题：它没有定价权（推出自有产品者除 外），产品价格的高低取决于进货成本，对于资金的需求更加强烈了。

16、 当然，“像京东这样的公司也不用找资本了，因为所有前面投过的资 本方都会主动帮它去找下个资本方，否则前面的资本方全部钱白投 了。” 被“平安”控股 1 号店坚持到 2010 年，转机来了。平安集团投资 2 亿元，占有 1 号 店 80%股权。 差一点，1 号店就成为平安的电子商务平台。马明哲一直有意整合一 个信息平台来构建健康产业链，其中医药信息网的建设就由一号店来完 成。2010 年年初，平安买下 1 号店股权后，将其变身“平安系”，并 借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。 谈了很多 VC 后，于刚似乎别无选择。“这是一个迫不得已的决定， 因为 1 号店没钱了。这是现实问题，所有的理想都要建立在现实基础 上。当一个人的钱全烧光了，你能怎么样？如果再没有钱，你就会被竞互联网背后不为人知的秘诀 http:/争对手干掉。”一位了解内情的人说，“假设当当卖本书是 10 块，