彼得德鲁克的精典格言

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1、德鲁克的 28 条格言1、管理者，就必须卓有成效。 2、“认识你的时间 “，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 3、卓有成效是可以学会的。 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 5、一个重视贡献的人， 为成果负责的人， 不管他职位多卑微， 他仍属于 “高层管理者 “。 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，

2、每次只做好一件事。 12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 14、决定优先要点的原则是，重将来而不重过去、重机会而不只看到困难，选择自己 的方向，而不跟随别人目标；要高、要有新意，不能只求安全和方便。 15、“专心“是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不 是巧的决策。 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶 然的例外？

3、 19、要看 “正当的决策 “是什么，而不是 “人能接受的 “是什么。 20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 22、决策的反面，是不做任何决策。 23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？ 25、决策需要熬受痛苦。26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限 的，惟有 “有效性 “才能将这些资源转化为成果。 28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。德

4、鲁克对企业界的影响美国的管理大师德鲁克有一句名言，叫做“ 创新即是创造一种资源” ，我们理解为通过 创新以创造一种资源，创造一种新的市场。只有把你的发明转化为一个有巨大的社会 效益的经济活动时，这才叫创新。这一思路的最终结果是海尔的创新活动以市场为导 向，把市场的难题作为创新的唯一标准。 “ 我们于 1988 年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上 的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。” 海尔集团首席执行官张瑞敏 管理大师彼得 德鲁克的学说有划时代的意义， 是企业家和经理人的指路明灯。 我相信， 德鲁克学说在中国的传播，一定会使我国广大企业受

5、益良多。 深圳安科高技术股份有限公司总经理陶笃纯 相信，彼得 德鲁克给中国的企业家和管理人员带来的不仅是学术方面的理论研究成 果，更多的是基于实践，行之有效的思维方式和操作方法。 深圳科健信息技术有限公司总经理肖明 德鲁克的学说使我们懂得了怎样思考组织的价值、使命和管理者的责任。 中国兴发集团有限责任公司董事长梁冶萍 德鲁克是一盏指引我们的明灯，他的著作让我们走出迷雾，找到方向。 英特尔总裁：葛洛夫 全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会 中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这 一点。 我认为，如果这个世界上真有一个天才

6、的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得 德鲁克。正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“ 数一数二 ” 这一理念 才得以明确化。他问道：“ 如果你当初没有进入这个行业， 那么现在你还是否愿意加入？ 如果答案是否定的话，你准备采取些什么措施？”1981 年，我整合通用电气的第一个 核心思想来自彼得 德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置， 要么就退出这一领域。我们接受了彼得 德鲁克的建议，将GE 从美国 “ 后院” 搬到了 印度“ 前厅” 。 通用电气前首席执行官杰克 韦尔奇 德鲁克清理了我的脑袋。每次和他开完会，他都会提醒我 不要告诉我，你对这 次会议有多满意。只要告诉

7、我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。 可口可乐前总裁奇奥夫 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁比尔 盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群 中独树一帜。 英特尔主席安德鲁 格鲁夫影响德鲁克的七项体验常会有这样的问题：中国会不会诞生“ 德鲁克 ” ？用德鲁克的话来回答，应该是会的， 他曾经肯定地说：管理学家是不能进口的，中国要培养自己的管理学家。基于这样的 提问，我们应该思考德鲁克之所以能成为“ 德鲁克 ” ，原因何在？这里，影响德鲁克的 七项体验及他的自我管理，是不得不说的故事。 第一项体验：追求完美。 18 岁的德鲁克听到

8、意大利作曲家威尔第的一出歌剧福斯塔夫。是晚，他完全 为这出歌剧所震撼。当年威尔第已是80 高龄的老人了，他的一段话：“ 在一辈子的音 乐家生涯中，我努力追求完美，可惜一直失之交臂。我有责任要再试一次。” 这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象。 第二项体验：上帝看得见。 古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像，但当菲狄亚斯 向雅典市府索取薪酬时， 会计部不愿意付款， 他的说辞是： “ 这些雕像站在神殿屋顶上， 而且位在雅典山丘的制高点，除了雕像的正面，我们什么也看不到。可是你却要我们 申请整个立体雕像的费用，就连没人看得到的背面也要算钱。” 菲狄亚斯反驳说： “ 你 错了，上帝看

9、得见。 ” 德鲁克又再度深受震撼。就算只有上帝才会注意到，我也必须追 求完美。（德鲁克是位保守的基督徒） 第三项体验：终生学习。 德鲁克在德国法兰克福商报担任记者，必须写到许多主题，所以决定在更多的领 域进行涉猎，以成为一位称职的记者。后来渐渐发展出一套系统来，每隔三四年，会 挑选一项新主题加以研究，不论是统计史、中世纪史、日本艺术或经济史，或许花上 三年时间还无法精通该项主题，但至少足够让他有基本的了解。这不但让他累积了相 当可观的知识，也使他能督促自己保持开放的态度，来面对每一种新学科、新方法； 对每个新的研究主题，都能做出不同的假设，并应用不同的方法等。 第四项体验：定期检讨。 这是来自

10、总编辑的启示。当时那位总编辑年近五旬，不厌其烦地培训编辑，并树 立纪律，他每周会跟每位编辑讨论一周来的工作表现。每年在春节后和6 月暑假前， 还会利用周六下午和周日全天，来谈前半年的工作状况。他的谈话逻辑总是：首先提 到哪些事做得不错。其次，指出表现未必很好，但已尽力去做的事。接着，检讨不够 努力的事。再者，毫不留情地批判做得很糟，或是根本没做到的事。最后两小时内， 规划未来 6 个月的工作：该专注做哪些事？该改善哪些事？该学些什么？会后编辑们 需要一周写一份报告给他，说明了自己未来半年的工作与学习计划。德鲁克从那时候 起，每年夏天都排两周时间，检讨前一年的工作，按照这五点去贯彻，就他自己的顾

11、 问、写作和教学等方面，排定未来一年的工作优先顺序，即优先与优后。 第五项体验：资深合伙人的启发。 德鲁克在英国的一家私人银行任职，起初，他只替两位年青的合伙人做事，但工 作 3 个月后，创办人弗里德伯格把他叫进办公室说：“ 你刚进到公司时， 我不太看重你， 现在还是一样。不过，你比我想象中还要笨，而且比你职位所需的水准还要笨得多。” 由于那两位合伙人每天都把他捧上了天，听到创办人如此说，简直让他愣在当场。后 来这位老绅士说： “ 我晓得你在保险公司的证券分析做得很好，但如果我们请你来做证 券分析，那么让你待在原公司就可以了。我们现在起希望你做合伙人的秘书” 当时德鲁 克有些生气，但也知道他讲

12、得有道理，之后，德鲁克完全改变了自己的行为和工作， 现在他有了新职务， 该怎样做才能让自己发挥效能？每次他所得到的答案都不太一样。 第六项体验：反馈比较法。 德鲁克研究发现两大宗教组织：南方天主教的耶酥会以及北方基督教的喀尔文教 派。两家成功都归因于善用反馈比较法，做任何事时，先把预期的成果写下来，9 个 月后，再把实际的结果跟当初的预期做个比较。德鲁克善用此法达50多年，由于自我 检验，才看清自己的长处，从而得到发展，这是终生学习的关键。 第七项体验：熊彼特的启示。 1950 年 1 月 3 日，德鲁克跟随他父亲去拜访知名的经济学家熊彼特，66 岁的熊彼 特誉满全球，当时仍在哈佛大学教书，同

13、时在美国经济学会会长的职位上表现活跃。 杜老先生笑着问道： “ 你现在还会提到， 希望后人怎样记得你？ ” 熊彼特听了放声大笑， 德鲁克也跟着笑了起来。（因年轻时的熊彼特希望有人记得起他曾是欧洲最伟大的情 圣、最伟大的骑师，或许，也是全球最伟大的经济学家。）熊彼特回应： “ 是啊，对我来说，这个问题还是很重要， 但我现在的回答可不一样。 我希望人们会记得， 我是将好几位聪明的学生调教成一流经济学家的老师。” 接着又说： “ 你也知道，以我现在的年龄，已经能体会到，光让别人记得你的著作或理论还不够， 除非你能让其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作为。” 采访后的第 5 天，熊 彼特与世长辞。 德鲁克从中体会到三件事： 一、自己希望让后人记得什么？ 二、这种看法应随着年龄增长而改变，随着人的成熟程度与外在世界的变迁而改变。 三、让别人的生命因你而有所不同，是值得让后人回忆的事。 我们不是德鲁克，也永远都不是，但是可以透过七项体验的启示与教旨，让自己 变得“ 不一样 ” 。 （21 世纪经济报道 2005年 11月 17 日报导）