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1、管理者核心管理技能 -8090后管理主 讲 : 蒋 宏 毅约 课：18591989579蒋小华华略咨询 到底谁的问题？u学习了大量经典的管理课程，却无法管理80、90后；u给8090后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显；u团队没有凝聚力，流失率难以控制；u员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁 ； u员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我；u家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作 ；u员工在思考，老板在行动；u上级责怪员工，员工埋怨上级-组织陷入漩涡中！ ！蒋小华华略咨询一、认识8090后8090后员工给企业管理带来的挑战蒋小华华略咨询 你是不是常听到u人不犯我，我不犯人；人要犯我，斩草
2、除根；u我是带刺的，没事别招我；u我允许你走进我的世界,但不许你在我的世界里走来走去；u天没降大任于我，照样苦我心智，劳我筋骨；u你让我滚,我滚了,你让我回来,对不起,滚远了；u诸葛亮出山前也没带过兵啊，你们凭啥要我有工作经验；u我又不是人民币，怎么能让人人都喜欢我？！蒋小华华略咨询 90后的奢侈生活: “90 后”新生中，91.9%的 学生配有手机或小灵通 ，几乎实现“人手一机” ，近七成学生拥有电脑 ，而购买了MP3、数码 相机等电子产品的学生 接近六成，甚至有8.1% 的学生拥有汽车等奢侈 消费品。家长送孩子入 大学要花1万元左右。 数据显示：为什么会有如此的偏见？蒋小华华略咨询主要因素
3、：计划经济下的社会环境u经常化的政治运动；u经历文革的洗礼；u经济上由政府统筹规划；u道德标准：崇尚吃苦耐劳， 勤俭节约；u工作统一分配：无自主选择 权u缺乏个性：不自由，谨言慎 行u官僚作风与个人崇拜盛行。价值观的差异u思想上大解放，反思过去；u政治民主进步明显；u市场经济开始建立；u允许部分人富起来；u解放生产力，多劳多得；u打破铁饭碗，下海成为潮流。 成长中的博弈u缺少真正的偶像，u父母对孩子缺少照顾造成孩子 的远离，u学习的压力，童年玩伴少，u大量信息冲击，来不及消化。蒋小华华略咨询不是我改，而是你改！社会总是向 前推进，目 前，所谓非 主流影响主 流，即将从 非主流变成 主流。社会
4、意识形态总 是这样不断 转变蒋小华华略咨询 过于追求生 活享受 13%眼高手低 20%超级自信 9%不能吃苦 14%过于自我 10%缺乏实践经 验 34%80后的“缺点”蒋小华华略咨询 便于培养 10%学习能力强 12%头脑灵活 11%知识丰富 4%易接受新事 物 41%充满激情活 力, 20%80后的优点80、90后的管理，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！蒋小华华略咨询 案例：万科同8090后与时俱进蒋小华华略咨询二、从WEB2.0寻找管理入口只有偏执狂才能生存-英
5、特尔公司总裁：安迪格鲁夫我们处在一个什么时代？蒋小华华略咨询1、世界级管理 大师加里哈默如果经典的商业模式突然 导致公司死亡，唯一的可 能是环境发生了变化。我 们这个时代最鲜明的特征 是变化急剧的变化。 蒋小华华略咨询 2、编年史作家约翰奈斯比特大趋势从到 工业社会信息社会 强加于的人技术高科技/高接触 国别经济世界经济 集权化分散化 社会服务机构提供帮助自我帮助 代议制民主参与式民主 层级体制网络体制 非此即彼多种选择未来是不确定的，也是不安定的。须注入一种变革的责任感、创新的文 化基因、快速调整的能力。蒋小华华略咨询 3、6C时代：唯一不变的就是变蒋小华华略咨询 4、21世纪管理面临大挑战
6、我们是否需要一个 新的管理模式？如果是，我们如何 去挖掘这个模式？蒋小华华略咨询 5、10倍速理论成功需要改变、改变就在一瞬间唯一不变的就是变，只有变化才能带来变化蒋小华华略咨询 6、10倍速组织3个关键词这与领导者的人格、坚定的信念、乐观精神（甚至毫无依据的 乐观精神）及积极的行动有关，同时需要领导者建立和维持相 互的信任，并创造能够促生智力资本的组织。蒋小华华略咨询三、重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！蒋小华华略咨询 喜欢领导、讨厌管理蒋小华华略咨询 1、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追
7、随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负 和理想。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！蒋小华华略咨询 2、管理者与领导者的区别管理者领导者照章管理创新仿制品原创品维持现状力求发展重视系统和结构重视人员依赖控制激发信任着眼于短期目标着眼于长远目标怎样做及何时做做什么及为什么做始终盯着盈亏数字着眼于发展前景把事做正确做正确的事蒋小华华略咨询 3、领导者与管理者实例管理者领导者 名字职位名字职位需要思考的问题： 你列举的人哪类人比较多？为什么？ 你的组织更倾向于支持管理者的培养还是领导者的培养？为什么？ 你把自己放在哪一列表中？为什么？ 小组相互讨论与评
8、价，所列举是否正确？为什么？蒋小华华略咨询 4、领导者应该做些什么？ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。蒋小华华略咨询 5、领导他人，管理自己做卓有成效的领 导者掌握自己的时间注重对外界的贡献将战略有效执行要事优
9、先有效决策有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能 控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这 有限的时间。有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作， 他们会首先问“别人期望我做出什么成果”有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织 成员真正地执行到位。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的 成果。有效的管理者必须善于做有效的决策。发挥人的长处有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、 下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。蒋小华华略咨询四、讲结果少说教只要你想，我就能！蒋小华华略咨询 1、员工
10、和企业是什么关系？蒋小华华略咨询 2、获得结果：2BC原则蒋小华华略咨询 3、如何收获结果结果定义结果定义 RReadyeady一对一责任一对一责任 RResponsibilityesponsibility千斤重担人人挑，人 人头上有指标！跟踪检查跟踪检查 RRevieweview业绩考核业绩考核 RResultesult门从哪儿开，人就从 哪儿走！人们不做你希望的， 只做你检查的！人们只对与自己利益 相关的感兴趣！蒋小华华略咨询五、多聆听少洗脑拒绝洗脑，我的地盘我作主！蒋小华华略咨询 1、有效沟通策略蒋小华华略咨询 2、亲和力：不战而屈人之兵微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销
11、：有好处能使鬼推磨蒋小华华略咨询 3、同理心沟通同理心：站在当事人的角度和位置上， 客观地理解当事人的内心感受及内 心世界，且把这种理解传达给当事 人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明 确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意 对方的观点。蒋小华华略咨询 调查发现：大部分人没有高效工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的 绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非= 破坏性的做； 10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊
12、做，没有经过 有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。最大的浪费蒋小华华略咨询六、常激励少批评蒋小华华略咨询 1、激励关键：即时性蒋小华华略咨询 2、激励策略:创造感动、制造危机蒋小华华略咨询 3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上蒋小华华略咨询七、用问句少作答u一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。u未来的成功才是判断领导者是否成
13、功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。只有打造一支薪火相传的领导者队伍，才能使企业走向最终的成功。蒋小华华略咨询 1、做教练式的领导做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁 41蒋小华华略咨询 2、领导“三忌”与“三问”蒋小华华略咨询 3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照 看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得
14、照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子 的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者 。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。蒋小华华略咨询 4、教导下属：“离场”管理1.告诉他该做什么（职责）；2.告诉他做好的标准是什么（标准）；3.训练他如何做好（培训）；4.让他去做（授权）；5.反复修正，直到你可以离场（检讨）；6.去做更应该做的事（开拓）；7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！蒋小华华略咨询八、善用人少打磨找对人做对事！蒋小华华略咨询 许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管 理、沟通的问题，
15、许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能 ，有的甚至在制造矛盾与浪费。1、人才浪费与人才缺失为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却 是蜀中无大将的尴尬境地呢？人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是 其在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总 体能力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。 蒋小华华略咨询 2、外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作办学设奖，养育人才蒋小华华略咨询 3、慧眼识鹰：48字真经选对
16、第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。蒋小华华略咨询 4、人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。蒋小华华略咨询 5、美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、
