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1、重庆宗申集团左氏家族传承案例研究摘自 2012 中国家族企业健康指数报告作者：陈凌刘靖民分享：宗申集团采用美的的传承模式也许是最合适的。美的传承模式就是郭凡生先生倡导的非亲情传承，就是将企业传给没有血脉关系的能人来掌控。 家族企业在自己企业内部主动实施有效的非亲情传承，我第一次是听见天津的一位老板说过，公开报道的美的是第一家。 这种传承可以在更广泛的范围选择新的企业领袖， 所以从理性上讲，比亲情传承具有更大的成功率。重要的是寻找一种合理的制度， 使有企业家特质的能人不是出去办公司挤垮原来的企业，而是可以正常接手现在的企业， 不但企业的产品、 服务等得以传承，也使企业可以把品牌、企业文化等无形资
2、产有效传承。非亲情传承最大的问题是选人，继承人不但要有能力， 还要有德行。 选人的困难在于你很难看出他的能力和德行。显然，这种传承的成功， 要依靠一种科学的制度安排，即激励机制、分权机制和问责机制同时到位。1992年由左宗申创立的宗申产业集团有限公司（以下简称宗申集团），如今 已是世界最大摩托车生产商之一，其前身只是一个小小的摩托车修理铺。 20 世纪 80年代初期，中国开始实行改革开放政策， 掀起了下海经商的热潮。 尽管左宗申当时有着稳定和体面的工作，但他还是毅然辞职， 开始了他从商生涯 的第一步。 从商之路并不顺利， 在遭遇接二连三的挫折之后，心灰意冷的左宗申 在妻子的再三劝说下才跟着大舅
3、子学习摩托车维修。1982年，在妻子的协助下， 左宗申搭起了一个小窝棚，成为了一名摩托车维修匠。 在经过了 10 年的积累之后，左宗申终于创办起了属于自己的公司重庆 宗申摩托车科技开发有限公司。 之后的二十多年里， 左宗申凭着精明的头脑和高 效的管理，使自己由一个修车匠摇身一变成为了摩托车及发动机行业的领军人 物。宗申集团现在具备年产摩托整车150 万辆、发动机 3 0 0 万台、高速艇 1000 艘、舷外机 2 万台、通用机械设备50 万台（套）的生产能力，总资产更是超过 40 亿元，销售总额位居中国摩托车民营企业之首。 一、宗申集团的传承 1淡化家族制经营的“内部改革”宗申集团是一个家族色
4、彩浓厚的企业。然而在左宗申看来， 这种家族经营有 很多缺陷。因此从 2000 年开始，左宗申就开始对集团进行“内部改革” ，旨在实 现“所有权家族化、经营权社会化、股权公众化”的愿景。而这次内部改革中最 轰动的事件就是弟弟左宗庆的离开。 左宗申的父母亲在其幼年时就双双去世，只留下宗申和宗庆兄弟俩相依为 命，而左宗庆更是由年长九岁的哥哥带大的。1982 年，当左宗申与妻子开起了 摩托修理铺时， 左宗庆也随之成为了摩托修理铺的成员，与哥哥滚爬在一起开始 了艰辛的创业。 作为集团的创始人之一， 左宗庆对于宗申的发展壮大是功不可没 的。 然而，合久必分。在左宗申看来，公司的现状并不尽如人意。而要想使企
5、业 获得长久的发展， 就必须要对企业进行改造， 从而形成所有权和经营权分离的现 代企业管理制度。而左宗庆的离开只是其内部改革中的一环。2003 年初，左宗 庆退出了其在宗申产业集团的股份，正式离开宗申集团。 然而，离开的左宗庆并 没有改行，他以宗申集团旗下的原三机车公司资产为基础重新组建了自己的摩托 车小王国重庆宗庆机车有限公司。 在左宗庆离开之后， 左宗申在激烈的家族争吵中一方面对家族内部成员的股 权进行清退， 相继回购两位小舅子手上的股份；另一方面还对家族高管进行了撤 换，转而将集团的业务经营交给其招来的职业经理人。 2为女儿接班做准备 左宗申的女儿左颖出生于1982 年，也正是左宗申开始
6、当修车匠的那一年。 幼年父母双亡而只能独自谋生的左宗申经历过太多的磨难，因而不希望他的下一 代再重蹈覆辙。 左颖的生活条件可以说是优越的，从小就读于重庆最好的贵族学 校。从这所学校毕业后，左颖就出国了，在美国完成了高中及大学学业。贵族学 校加出国留学，这样的教育路径据说是左宗申咨询专家之后的结果。 一方面，左颖一直接受着良好的教育；另一方面， 左宗申也一直在为女儿的 接班铺设道路。 2001年 9 月 4 日，左颖受让了重庆市渝北区农业综合开发公司 持有的宗申进出口公司51070 的股权。 2003 年，宗申高速艇实行增资扩股，公 司的注册资本变更为2 亿。左颖以 1 亿元的出资持有宗申高速艇
7、50070 的股份， 仍然是公司第一大股东。 增长的不仅仅是财富。2004 年 9 月 29 日，由于证监部门在检查中指出， 左宗申身兼宗申动力 (001696.SZ) 和宗申高速艇的董事长不利于法人治理结构， 于是，他将董事长一职交给了女儿。 左颖的职务也由宗申高速艇的总经理升级为 身兼董事长。 3女儿的志向 在左颖真正进入宗申之前， 外界对她的了解更多停留在财富层面，譬如她的 股权、财富和职务等。但事实上，财富的多寡左颖并不在乎，甚至内心也没有接 管家族企业的愿望。 左颖是典型的 80 后姑娘，喜爱一切年轻人喜爱的东西。和长辈们的严谨、 务实不同，她的愿望就是在全球一边旅游一边玩股票。父辈
8、为家族事业付出的艰 辛左颖都看在眼里， 相较于父辈的艰辛， 年轻的左颖更愿意走一条 “不那么辛苦” 的道路。 2007 年大学毕业后，在左宗申的百般劝说下，左颖进入宗申集团。当时左 宗庆离开宗申集团已经好几年了，整个家族就只有左宗申人支撑。左颖的加盟 更多是出于对父亲的情感支持。 初出茅庐的左颖被左宗申带在身边，做了一年的董事长助理。 而这一年，左颖在挨了父亲不少骂的同时也大致了解了整个宗申集 团的情况。 年轻一代在进入父辈所创办的企业后总有一段时间的不适应。而左颖除了对 回到从事传统制造业的家族企业难以适应之外，对重庆的气候也很难适应。 此外， 由于长期在美国学习、 生活，左颖对国内的人文和
9、商业环境都极为生疏，特别是 那些说不清道不明的人情世故。因此，在回国之后的很长一段时间里，左宗申一 直都在指导女儿哪些话该说、哪些话不该说。在左宗申看来，女儿性格直爽，说 话太直，很容易得罪别人。 这些气候之外的因素使得左颖在加盟宗申集团仅一年 后，就回到了迈阿密。 4、女儿的回归 2009 年年初，愈演愈烈的经济危机导致了摩托车出口量的大跌。左宗申一 边抨击国内各城市的“禁摩令” ，一边再一次召唤、游说“逃离”在外的左颖回 家。在得知父亲承受着巨大压力之后，左颖第二次加人宗申集团。 与上次担任父 亲的助理不同， 这次她被父亲委以重任， 接管危机中的重灾区宗申进出口公 司。 其实，左宗申早就知
10、道女儿对制造业不感兴趣。而是对投资有浓厚的兴趣。 因此在左颖回归、 离开及再一次回归之后， 左宗申想方设法， 希望增强女儿对家 族事业的兴趣。 与其说宗申进入房地产等行业是在开展多元化经营，不如说他是 在投女儿所好。在左颖的努力下，宗申获得了在温哥华保宁岛上的一个房产项目， 这也是在这片岛屿上获批的唯一一个房产项目。 不仅如此，左宗申还鼓励左颖在宗申集团之外做一些投资。2011年 1 0 月 2 8 日，左颖投资 3.5 亿，前后历时一年的宝马4S 店开业了。开业当天，左宗申也 前来捧场祝贺。之所以投资宝马4S 店，一则是因为在她看来，汽车行业在中国 能够获得很丰厚的利润， 卖汽车比造汽车所能
11、获得的利润更高；二则是由于集团 恰好与德国的汽车厂商有很好的合作。为此，左颖准备把未来的工作重心放在宝 马 4S 店的扩张上。 父辈的辛苦经营为她搭建了很好的舞台，左颖希望在她的 4S 店里利用宗申摩托的经销商网络，输入宗申的管理文化， 从而使她的这个项目成 为整个集团开拓新业务板块、推进战略转型的契机。 5父亲的感伤 2012年，左宗申满 60 岁了。30 年的摩托车之路，这位女儿心目中的“钢铁 侠”也感觉到了疲惫，萌生了退休的想法。他给自己退休定下的最后期限是3 年。 在外人看来， 左颖接替父亲成为企业的接班人是理所应当的事，然而左宗申 去却表示女儿接班的可能性不大。80 后的女儿从小就看
12、着他一路摸爬滚打过来， 知道制造业这一行的艰苦， 对此并不感兴趣。 加之其接受西方的观念， 追求自由， 价值观念也完全不一样。 左颖目前虽在宗申集团担任重要职务，然而只有左宗申 明白，这是投投女儿所好才能有的结果。 对于公司的传承问题， 左宗申表示自己的接班人将从职业经理人里挑选和培 养，企业的现在和未来都将由职业经理人操盘打理。而对于女儿，即使不接班， 他也会支持她的职业兴趣。 二、传承分析 在中国这个深受传统“家文化”影响的国度里，“子承父业”自然成为了交 接班模式的首选。正如Lansberg(1999) 所言，对父母来说，将他们的希望和梦 想永续的最好方式， 就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传。 这是人类的天性。 左宗申虽一度想要淡化家族管理，但随着弟弟左宗 庆、女儿左颖的回归， 我们可以推断， 宗申集团在未来很长一段时间内将保持家 族式管理。 而传位于女儿更是显而易见的。然而，子女不愿意接班的现象在家族 企业的传承实践中却越趋于普遍。正如宗申集团的左颖一般， 其职业兴趣并不在 家族企业内部。 如今其在家族企业内部任职一则是出于责任感，二则是由于对父 亲的投其所好。宗申日后的命运如何，由谁来掌控仍是一个未解的谜题。
