《HRM5薪酬管理》人力资源管理理

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1、主要内容 薪酬 薪酬结构 薪酬体系 薪酬体系设计 基于职位的薪酬结构 基于技能的薪酬结构 基于能力的薪酬结构 基于市场的薪酬结构 宽带薪酬 薪酬支付方法： 个人绩效激励 团队激励 收益分配法 集体激励：红利分配法 案例介绍 劳务报酬与工资薪金 工资、薪金 ：非独立个人劳务活动，即在组织中任职、受雇而得到的报酬，如工资、薪金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴等； 劳务报酬 ：个人独立从事各种技艺、提供各项劳务取得的报酬，个人与被服务单位没有稳定的、连续的劳动人事关系。 前者存在雇佣与被雇佣关系。 工资与薪酬 现代企业制度下， 工资和薪酬 成为两个概念： 工资制：针对人力资源 (企业中任何一名员工

2、) 薪酬制：针对人力资本 (企业中的技术创新者和职业经理人 ) 前者由人事部门决定，后者由董事会直接决定 工资是人力资源作为劳动而享受的回报 薪酬是人力资本作为资本而享受的回报。 薪酬的两大要素 薪酬的两大要素： （ 1）基于对组织或团队的 贡献 ； （ 2）这种报酬被认为是 具有效用 的。 工资（ 事管理和负责经营等工作人员按年或按月领取的固定薪金。 事按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 ( 津贴与补贴 ( 股权 ( 福利 (薪酬 五分图 2奖金 1基本薪金 4福利 3保险 5津贴 小 刚性 大 大差异性小 五分薪酬 1基本薪金 ：高差异性和高刚性。在公司内部，员工之间基本薪资差异明显

3、，且能升不能降，刚性较强。 2奖 金 ：高差异性、低刚性。按贡献形成员工间的奖金差异较大，而且随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金不断变化，表现出低刚性。 3保 险 ：成份较复杂，如医疗保险是低差异、高刚性；而养老保险则是高差异、高刚性。 4福 利 ：人人享受，不能轻易取消，低差异、高刚性。 5津 贴 ：种类较多，有的低差异、高刚性；有的高差异、低刚性。 薪酬体系 薪酬体系 薪酬计划 薪酬额度管理 薪酬制度管理 薪酬总额管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 职级体系 （根据岗位、技能等确定） 职级等级 升 降 绩效管理体系

4、 （ 个人考评 整体考评 薪酬构成 固定薪酬 基薪、福利 浮动薪酬 基准 系数 根据职级确定基薪和福利 根据职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 奖金（年度奖金等） 长期激励 期权、长期服务年金等 薪酬体系 3位 （ 工作绩效表现 （ 人 （ 市场 （ 薪酬体系设计要素 薪资设计 3 外部均衡性（ 内部均衡性（ 个体均衡性（ 以级定薪；以人定档；以业绩定奖金。 如何制定一项整体性的报酬战略（五问） 本公司关键成功要素是什么？要想达成自己的使命或获得自己理想的竞争地位，需要 做些什么 ？ 组织需要 什么样的行为或者行动

5、来支持自己成功地执行这种竞争策略 组织应当用 什么样的薪酬方案来强化这些行为 ？每一种报酬方案是为了强化哪一种或者哪些理想行为？ 每一种报酬方案需要满足哪些要求，才能真正起到预期作用？这些 报酬方案对于雇员的价值是什么 ？如何才能知道雇员认为这些报酬方案是有价值的？ 目前的 报酬方案在多大程度上能够满足这些要求 ？ 薪酬设计与企业战略 经营 战略 市场地位与发展阶段 报酬 策略 报酬 水平 工资制度性质 工资 制度 以投资 促发展 合并或迅速发展阶段 刺激 创业 高于平均水平的报酬与高中等个人绩效奖相结合 高弹性 绩效 保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均水平的报酬与中等

6、个人、班组或企业绩效奖相结合 高弹性、高稳定折衷 绩效、年功、 能力、职务、组合 收回投资并转移投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平报酬与刺激成本控制的奖励相结合 高弹性折衷 绩效、能力、职务、组合 外部竞争 市场定义 竞 争 者 调查 工资结构 如：比 75%的竞争对手有利 内部合作 工作分析 （ 工作 /技能 ） 职业描述 评价证明 内部结构 如：惠普一直在寻求一种内部一致 ， 而默克则希望促进团队发展 雇员贡献 资历 /经验 绩效 优点 团队 如：惠普将表现和吸引有创造力且热情的人的目标联系在一起，默克的目标则是 “ 只为绩效庆功 ” 管理 /实施 预算 交流 变革 如：如

7、惠普 “ 开放的和易懂的计划 ” ，默克的 “ 完成简明任务 ” 目标 有效地吸引、留住、激励员工去获得竞争优势 薪酬政策模型 基本薪资的确定 步骤 薪资调查 ：了解其他组织支付给同类职位的薪资状况，确保外部公平性； 职位评价 ：确定本组织每个职位的相对价值，确保内部公平性； 职位归类 ：将价值类似的职位归类，然后将不同类别的职位划分为不同的薪资等级； 薪资定价 ：通过利用薪资曲线来给每一个薪资等级定价； 薪资微调 ：对基本薪资进行微调。 调查人 ：可由雇主、个人或协会进行，也可以由咨询公司、政府机构来进行。 相关市场 ：选择相关市场，规模、行业及地理位置相似 关键职业 ：描述被调查职业，以便

8、对内部职业的责任和任务是否与调查职业相符作出判断 关键职业的 特征 ：工作内容可长时间稳定；有大量的雇员在从事这些职业；有许多不同的企业拥有这些职业；这些职业在雇用形式上没有什么分歧；在市场上这些职业不会突然减少或短缺。如数据录入员、文字处理员、设计工程师、计算机程序员、软件工程师、项目工程师、报酬分析员、人力资源经理等。 薪资调查 市场工资线： 一条工资线可以概括出市场上不同职业的工资水平情况 把不同职业的工资水平数据在一张图表中连接起来，在主要的分布状况数据间画一条线就形成了一条工资线 横坐标代表金额、纵坐标代表职级，中间线段代表具体人的职级和工资，不是行政级别，而是价值级别 市场工资线汇

9、总的调查数据，揭示了竞争者对相似职位所支付的工资。 一个雇主所支付的工资低于、等于，还是高于市场工资就是其工资政策的具体实施。 工资 工资等级 10 11 12 13 25 25 A 平均市场工资线 用外部薪酬调查数据确定工资政策线 内部均衡 （ 1）岗位工资与岗位价值成正比，甲岗位工资 /甲岗位价值 =乙岗位工资 /乙岗位价值 =丙岗位工资 /丙岗位价值 （ 2）非现金收入：全面薪酬管理（荣誉、知名度、品牌提高 （ 3）岗位价值测评：分数 重要性 工资 管理类按职位评价产生的结构 ：主管 项目经理 经理 部门经理 副总裁； 技术类按能力基础产生的结构 ：技术员 工程师 技术总监助理 高级技术

10、总监助理 技术总监 制造类按技能基础产生的结构 ：一级机械修理工 钻孔机操作员、粗坯磨工 二级装配工 二级购料检查员 包装工 一级装配检查员 行政类按职业评价产生的内部结构 ：办事员 文字处理员 行政秘书 首席行政秘书 行政助理 位评价 工资级距 美国 总裁与操作工 工资差异： 35： 1，工业化国家最高 日本： 15： 1 有些是 5： 1，有些是 7： 1 没有一个理论可以定义一个理想结构 关键取决于如何组织安排工作：可以围绕团队来组织，也可以围绕个人来组织 工资结构应由公司结构来支撑。 结构中每一层都要为企业增值，否则就应去掉这一层次 一个内部结构可以建立在雇员的职业技能、能力基础上，也

11、可能只是简单的反映市场情况。 以职业为基础的结构是最普通的结构 ，这一结构是通过职业评价来比较职业内容和价值的相似与差异。 职业评价方法： 分级法、分类法和评分法 分级法 按职业的相对价值和对企业的贡献进行定义，在此基础上简单地由高到低进行排序。 最简单、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推荐使用 将职业进行的分级标准是强制性的，分级的结果带有主观性，这一标准很难被解释清楚和被称为公正。 分级需要对每一职业都研究清楚，熟悉情况，在一个大型的、变化的企业这会变成一项令人恐惧的工作。 其结果很难把握，常常要花费很大的代价来解决由于分级而产生的问题 分类法 分类：将职业描述插入企业全部职业等级体系中

12、，类似于将书架各层贴上标签，然后将书按标签分类。 应用：广泛应用于公共部门，私人企业和管理、工程、科研等职业领域 最大的困难：需要对每一种分类加以正确的描述，这种描述必须叙述充分，可以不费力地了解到这类职业的细节性问题，而且不产生误解。 评分法（记点法） 最常用的职业评价法。 评分法有 3个特性： 报酬因素； 量化因素； 因素比重。 （ 1）报酬因素 ：由企业确定其价值。 一般报酬因素包括： 技能、努力程度、职责和工作条件 。 典型的做法：委员会以对某一工作重要性的判断作为选择报酬因素的基础。 制造业使用的 8个报酬因素：基础知识，电子技能，机械技能，绘图能力，数学能力，沟通能力，安全和决策能

13、力 要选择报酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些。 具有实用性的报酬因素特点 建立在工作完成基础上 建立在企业价值和战略基础上 工资结构所造成的影响是可以接受的 （ 2）量化因素 ：量化才能判断职业中某一因素的价值 比如， “ 阅读能力，写作能力，基本的加减计算能力 ” 是基础知识的第一个层次等等。 （ 3）因素比重 ：反映重要程度 假设一个评分计划有 4个因素：技能、努力程度、职责和工作环境。 报酬委员会成员首先决定整个计划的分值为 1500分，然后根据重要性将这 1500分分配到各个因素当中。 例如，如果技能的比重为 40%，就有 600分可以分配给技能因素的不同层次。 如果技能分为 5个层次，每个层次则值 40分。 将评分计划应用于所有职业 ：当初评的职业总分值和等级确定后，就可将其余职业对比并归入各等级。 职位评价系统 7要素（不适合工人） （ 1）环境条件 3%； （ 2）解决问题的难度 11% （ 3）任职资格 16%：学历、经验 （ 4）沟通技巧 8%， （ 5）责任范围 13%：独立性，无决策的人 （ 6）监督管理：数量、层级 11% （ 7）影响范围 38%：第一等、第二等 nts