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1、全面推行项目全责承包制 工作落实情况及效果一、落实情况截止目前2005 年新开工程共计27 处，建筑面积565636 ，签订项目全责承包合同24 处，合同签订率88.88%，签订合同面积达489085 ，占新开工程总面积86.47%，上缴风险抵押金182.46 元，预计年底还有6 项新开工程签订全责承包合同，包括：总医院二期、泰升、航运2#楼、第六大道住宅、 航运服务中心物流大厦、司法中心大楼，预计合同签订率达到100%。已签订合同的24 处，目前经济运行情况基本在控制之中，预计产值利润率约在0.18-6%，其中有 19 处年终可实现兑现，兑现额度与往年相比可增长10%以上，个别项目达翻一番之
2、多。年终将至，我公司已对项目全责承包作了安排部署，要求各分公司做好对内小结工作，确定收入，核实成本支出，并做好考核评审工作，以保证年终兑现奖的按时发放，真正把全责承包工作落到实处。二、效果今年总承包公司项目全责承包工作在集团领导的大力支持下，在公司、分公司两级管理人员的共同努力下，在修改文件的基础上，通过编制内部施工预算，成本预测预控、指标分解、责任到人、考核评审等过程控制工作，取得了一定的效果，主要体现在：效果（一）：通过观念的转变，实现思想解放，随着项目全责承包的深入开展，广大员工的观念发生了转变：一是打破了大锅饭，树立起让项目经理先富起来，让所有为企业创造财富、做大贡献的人先富起来的新观
3、念，调动了员工的积极性，对此，公司制定出台了相应的政策，激发了项目经理的工作热情；二是摆脱了计划经济的模式，树立起全面责任制，彻底市场化的新观念，重在体现千斤重担人人挑，人人肩上扛指标的原则；三是树立起精打细算向管理要效益的新观念，在恶劣市场环境中立于不败之地，思想观念的转变，使广大员工的精神面貌发生了变化，大家认识到项目全责承包是有利于企业，有利于员工的一件好事，是企业稳定和快速发展的基础，是降低成本实现效益的有力保障，是国营体制下的一种特色管理。效果（二）：项目全责承包作为一种新的机制，目前已经深入人心，从分公司至项目部，每开一项新工程都要经过上上下下反复测算与中标造价对比，确定承包造价，
4、签订承包合同，再根据承包造价编制预测预控，基本做到先算后干，并且算细帐，现在各分公司及所属各项目部已经把这些工作纳入日常管理的首要工作，成为一种自觉的行动，使项目全责承包工作朝着程序化、规范化的方向发展，项目也由生产型项目向综合管理型项目转化，比如：二分公司妇幼保健中心工程、一分公司的天南大工程、三分的水上大世界等规模较大的项目，都是在很短的时间内签订了承包合同，得到项目的认可。效果（三）：项目全责承包带动了其他工作的开展我公司的全责承包合同条款中约定了项目必须完成的十项指标，包括；工期、质量、安全、文明施工、工程款回收和使用、回访回修、大型工具管理、工程结算、合同签订率、承包造价。可以说项目
5、全责承包是一项全方位、全过程的、全员的管理，十项指标缺一不可，在实施过程中，项目在算帐的同时，对每个环节进行监督考察，比如：各分公司以项目全责承包为主题进行的月度检查，对安全生产、文明施工、贯标等工作都是促进，散货物流、天南大项目由于指标明确， 责任到人， 在市级文明工地验收时得到了好评;红光中学项目部在接受集团财务处检查时，对其预测预控编制进行了表扬。效果（四）：项目承包工作最终的落脚点是降低成本，提高经济效益，通过近一年的实践，证明全责承包在这方面起到了积极的促进作用，并收到了良好的效果，比如：生化制药项目是当年开当年竣工的项目，目前除甲方设备安装未齐外，其余基本竣工，工程特点是造价低、工期短、分包项目较多，工程原招投标时预计是亏损项目，项目部在接受任务后，做出了较为详细的成本计划，并采取大包的形式，减少亏损额，有效地控制各项费用支出，特别是在分包管理上除收取管理费外还及时扣除分包队伍所负担的水电费、文明施工、脚手架等费用，通过加强管理，精打细算，该工程可扭亏为盈，产值利润率约达到0.6 %。总之，通过推行项目全责承包，提升了项目凝聚力，增强了成本观念，调动了全体员工的工作积极性，实现了经济效益的大幅提高，公司上上下下形成了团结一致，开拓进去为企业发展努力拼搏的可喜局面。
