“业务与it融合”的障碍分析与案例借鉴

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1、“业务与 IT 融合”的障碍分析与案例借鉴 “业务与 IT 融合”的障碍分析与案例借鉴 李 霆引言： “业务与 IT 的融合” ， 伴随着企业在知识管理、流程管理、信息化建设等管理变革领域的大量投入，已引起越来越多的企业管理人士、IT 专业人士、以及学术界人士的高度关注和广泛讨论。 但是， 在令人激动的 “愿景”背后，成功案例寥寥，商业价值难现。问题究竟出在哪里？应该如何突破？带着这些思考，笔者就个人的一些认识与案例实践与各位共享。 业务和 IT 融合的愿景： ? 业务和 IT 融合成为一 个统一的、 互相交织的 整体； ? 业务和 IT 的融合创造 更高的用户价值和盈 利能力； ? 业务和

2、IT 的融合使 IT 支出为企业带来成倍 的回报。 1、本文的分析框架 “7S 模型” （图 1）是麦肯锡管理顾问公司提出的一个分析框架，在分析“企业成功经营必须全面考虑的各方面管理因素”方面影响深远、运用广泛。 图 1：7S模型 作者介绍 李霆，男，1975 年生，先后在西安交通大学获得了计算机科学与工程学士学位、管理科学与工程硕士、博士学位，参与并主持过多项国家自然科学基金项目、政府/企业管理咨询项目，在国外期刊、国内核心期刊发表学术论文多篇。现任职沿海地产投资（中国）有限公司，主要负责集团流程管理、信息化管理、知识管理等企业管理体系方面的工作，积累了丰富的理论修养和企业实践经验。 1本文

3、所要探究的“业务与 IT 融合”问题，本质上是对企业管理体系的系统性思考，而 7S 模型为我们剖析企业管理体系这个“复杂”对象，提供了一个较为全面的研究视野和便于问题分解的研究框架。接下来，我们将从 7S 模型中描述的“硬件”和“软件”入手，看看企业在业务和 IT 融合方面，出现了哪些问题？ 2、影响融合的“硬件”障碍分析 ? 战略（Strategy） 从逻辑角度来讲， “IT 战略应该从业务战略导出，即业务战略决定 IT 战略，IT 战略支撑业务战略”已基本得到共识，但是，如何在业务战略中找到 IT 应该发挥、而且可以发挥作用的所在，即业务和 IT 的融合战略融合战略对大多数企业而言是没有一

4、个清晰的定位、取舍和配称的。 在笔者看来，或者乐观认为“IT 无所不能，能够覆盖所有的业务活动和管理职能” ；或者悲观认为“IT 仅是为基层业务被动服务的、可有可无的工具” ；又或者在这两种极端之间摇摆的管理者心态，正是融合战略不清的真实写照。 ? 结构（Structure） 业务部门和 IT 部门的矛盾由来已久，以往 IT 部门往往处于一种弱势、从属的地位，目前大多数企业对“CIO”的热盼也正反映了这种急欲改变“IT 部门的定位与功能”的组织结构变革导向，但似乎又走入了一个新的误区。 笔者认为： “想要找到一个业务能力、IT 能力、行政权力三合一的全才，来统率业务与 IT 融合工作”是不切实

5、际的，至少是不符合发展中的中国大多数企业的资源匹配的，我们还是应该把关注点聚焦在“组织能力”的建立上（而非个人能力） ， 即业务部门和 IT 部门的融合结构融合结构， 或者说， 互补所长的合作共赢机制。 ? 系统（System） 正因为上述的业务与 IT 融合的战略不清 （为什么做） 、 组织结构孤立 （谁做） ，导致了业务和 IT 的融合系统融合系统（做什么）无法有效建立。一方面，业务运营规则随着企业竞争环境的变化可能会非常频繁的变化、甚至质变，IT 系统的生命周期（从开发、实施到发挥作用）无法适应这种业务变化；另一方面，业务人员对IT 的理解，以及 IT 人员对业务的理解，不可能达到完全的

6、“信息对等” 。这种2动态性、信息不对称性的存在，更是“雪上加霜” ，增大了建立融合系统的困难程度。 3、影响融合的“软件”障碍分析 7S 模型提出：风格（Style） 、人员（Staff） 、技能（Skill）和共同的价值观（Shared Values）是和战略、结构和系统等“硬件”同等重要的企业成功经营的“软件” 。笔者认为，7S 模型中的硬件和软件要素，其实分别反映了 IT 构建和 IT 应用等两类价值活动的关键成功因素。IT 应用，以往常常被忽视，但其重要性不言而喻，因为“再先进的技术要发挥效能的一个基本前提是人们要接受它、使用它” ，关于“新技术接受” （New Technology

7、 Acceptance）的行为研究在国外 MIS 研究领域已占据了相当重要的地位！ 业务与 IT 的融合，恰恰在这些软因素方面出现了很多问题： ? 共同的价值观（Shared Values）与风格（Style） 业务与 IT 的融合，本身是一种“破与立”的管理变革，那么，我们的指导思想是什么？目前的企业文化是否支撑？因为在变革的路上，诱惑很多，需要我们去取舍；挫折很多，需要我们去坚守；尤其是“现状与远景、短期与长期”的平衡，需要我们找出适合于企业自身特点（发展阶段、资源匹配、企业文化等）的“发展之路” 。 上述这些根本性的东西，往往在诸如“急功近利” 、 “外来的和尚好念经”等我们经常犯的错误

8、下被忽视、被扭曲了，从而使业务与 IT 的融合失去了成长的土壤。 ? 人员（Staff）和技能（Skill） “企业的所有问题，归结到底都是人的问题”这句话尽管有所偏颇，但人力资源确确实实是业务和 IT 融合的前提保障，因为融合的战略、结构、系统、文化，从设计、建设、到应用， “人”都是第一要素。 但是，我们的“人力资源准备度”是不够的，在“要业绩”的经营压力下企业高管们花费在管理基础建设方面的精力和资源是很有限的， 两个方面的问题很突出：一方面，业务与 IT 融合的设计和建设是一项高度智力密集型项目，符合上文所述的“业务能力、IT 能力、行政权力三合一”的全才或团队匮乏；另一3方面，领导关注

9、度不高、用户的参与度低、用户的学习与培训往往后置，导致变革项目不了了之，或束之高阁，没有应用，又何见效果呢？ 4、案例借鉴：寻找业务和 IT 的融合点 认识问题是解决问题的第一步，而上述障碍的突破，由于企业情况不同，并不存在一个“放之四海而皆准”的灵丹妙药。同时，笔者认为：对于业务和IT 的融合，我们不乏理论方法，但真正能够落地、能够结合企业实际去解决“业务和 IT 融合问题”的行动举措或案例借鉴太少了，因此，案例探讨应该成为今后企业管理界、学术界关注的课题。 这里，笔者以“如何寻找业务和 IT 的融合点”这个关键成功要素为例，选择了 YHDC 集团国内较早引入现代企业管理体系（流程管理、信息

10、化管理、知识管理）的一家知名房地产开发企业在该方面的一些实践进行探讨。 1999 年 YHDC 集团开始全面推行流程管理，涉及房地产开发价值链的各个环节，逐步形成了较为完备的流程管理体系（附图 2：YHDC 集团的流程地图） ，在组织管理体系层面有力支撑和保障了集团业务规模的快速扩张。值得注意的是，IT 系统作为一个新兴的流程要素正在开始发挥越来越重要的作用，而且这种作用对于“流程价值的体现”似乎在某些方面是不可替代的。 4图 2：YHDC集团的流程地图 在近 10 年的“业务与 IT 融合”过程中，我们发现最困难的决策就是 IT 的导入策略，也曾为此付出了高昂的代价（IT 的商业价值难以体现

11、） ，有两个案例笔者身有感触： ?案例 1：业务流程管理系统（BPMS）的导入 在 YHDC 集团的流程建设初期（1999-2003） ，与之相对应的 IT 系统仅仅局限于电子邮件系统的使用。可以说，该阶段 IT 的作用主要体现在个人沟通媒介的基础层面，即“方便了跨地域、跨时域的信息传递” 。 随着大批流程文件的出台，企业制定出的一本本规范制度并没有像预期的那样被很好应用， 人们在实际工作中忘记或有意违背这些软性的约束在此背景下，2004 年 YHDC 集团引入了带有很鲜明“权责”特点的 OA 系统，希望借助其“工作流引擎”功能，即按照制度流程预先定义的审批规则把工作中的信息传送给处理过程中的

12、下一步，通过文件流转路径的固化从而保障业务流程规范运作。 该阶段 OA 系统的应用，尽管对流程执行起到了一定的“规范、管控”作用，但仍不能算是真正意义上的业务流程管理系统。为什么呢？来看一个现象： 查阅一下 OA 系统中文件流转的审批记录， “一连串的审批环节（按权责设定的） ”看似规范有序，但我们仅仅规范了“谁审批”这个浅层次的表象，而对流程管理更具价值的业务规则（ “根据什么进行审批”)却贡献不大，本人统计了一下，大部分审批意见为“同意”这样官僚的批语，审批过程大多流于形式，如“合同照批、成本照超” 因此，比“审批权责” （谁做）更重要的“业务规则” （如何做）并没有导入系统，在房地产市场

13、形势发生重大变化、企业急需提升内部运营效率水平的内外部要求下，业务流程的创造价值作用（而不仅仅是管控作用）成为管理者最为关心的问题。在此背景下，真正意义的 BPMS 于 2007 年开始在 YHDC 集团实施。 小结一下，最初的“信息沟通”要求导致了了 Email 系统的引入，加下来的“权责管控”要求导致了（具备简单工作流管理功能的）OA 系统的引入，直至目前的“提升流程内在价值”要求导致了（具备业务规则驱动功能的）BPMS系统的引入。由此，笔者得出第一个观点： 笔者观点：有什么样的管理重心，就会产生什么样的 IT 需求。5把握住企业不同发展阶段的管理重心，就把握住了 IT 导入策略。 目前，

14、BPMS 系统第一阶段的实施工作正在进行，该阶段主要聚焦在“预算管理”这个最重要、也是目前最薄弱的企业经营环节，真正将业务规则融入 IT系统，即 BPMS 与年度财政预算/项目成本标杆相结合，实现“所有开支项目，均受预算/成本标杆驱动” ，相信通过该系统的实施，将进一步巩固、检验、提升YHDC 集团的预算管理水平，从而体现 IT 商业价值。 ?案例 2：客户服务管理系统的导入 “客户服务”是房地产开发价值链中的重要环节，其组织管理模式在一定程度上决定了客户价值体验流程的有效性。 尽管 YHDC 集团早在 2002 年就提出了“前店后厂”的客户服务组织模式的设想（即通过“前店”直接受理客户投诉和

15、客户需求，发出派工指令，由“后厂”处理客户投诉和满足客户需求） ，但一直没能在运营管理方面得到贯彻。 以 YHDC 集团 2006 年的客户服务组织结构（图 3）为例，隶属地区发展商公司的项目客户中心和隶属于物业总公司的物业客服部在客户投诉处理环节功能重叠，接触客户多端口的存在造成内部沟通、交易成本极高，官僚作风滋生，客户抱怨度居高不下。 6图 3：集团客服架构（2006 年）为什么“前店后厂”的客户服务组织模式无法落地实施？缺乏共享的操作平台是其中一个重要原因，尤其对像 YHDC 集团这样跨越 10 大省市、多项目运营的企业来说，传统的管理模式是无法支撑的。而随着近年来 IT 的进步，成熟的

16、客户服务管理系统为此提供了“流程再造”的契机。 YHDC 集团于 2007 年开始在组织结构、管理流程、IT 系统方面重塑客户服务管理模式。集团 400 呼叫监控中心的成立成为本次管理变革的里程碑事件： 前店：成立直属集团总部的 400 呼叫中心，直接受理客户投诉、进行派工、并负责处理监控和总结评估； 后厂：地区公司、物业公司各业务端口接受派工指令，负责具体投诉处理工作； 在这种业务管理模式中，所有的流程活动均在该 IT 平台上进行信息处理（受理、派工、反馈、关闭） ，客户服务管理系统已经成为客户服务流程不可或缺的重要组成部分。可以说，没有 IT 系统，YHDC 集团先前所设想的“前店后厂”客户服务管理模式将受制于“远程管理、集中管理”的问题而很难落地。由此，笔者得出第二个观点： 笔者观点：先进的业务战略，需要 IT 系统予以支撑。把握住企业业务战略实现的传统障碍，就把握住了 IT 导入策略。 目前，YHDC 集团的客户服务管理体系（架构、流程、IT）已再造完毕，并在集团所有开发项目中正式推广，相信通过客户服务管理系统的实施，将有效改善