宁波永大投资集团组织结构设计预案

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1、宁波永大投资集团组织结构设计预案 重要说明n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论2本次组织结构设计的程序v 确定组织结构预案v 预案优化，确定新组织结构总体方案v 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述v 优化关键业务流程及集团公司管理流程3组织结构预案中需要明确的几个问题 v 集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度） 从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状v 集权与分权程度（考虑集团现有人力资源状况以及发展规模，建议采用相对集权模式） 目前倾向于集权，将人、财、物、决策控制集中于集团公司层面 清晰界定集团公司和各下属公司

2、的权限v 未来组织设计考虑（组织架构的主要影响因素） 在战略中先明确房产和建筑的关系 纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系 横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位4议题v确定组织结构预案组织变革的动因明确未来组织结构的指导思想、原则设计组织结构要考虑的因素组织的功能定位与管理优秀房产公司组织结构借鉴组织结构预案5组织变革的动因以市场为以市场为 导向，提导向，提 高企业管高企业管 控能力控能力内部问题内部问题q企业整体市场运作能力不 足q内部管控能力有待提升市场环境市场环境 q市场环境多变，竞争日趋激 烈 q竞争从机会把握转向营销竞 争，进而向综合竞争力发展战略导向战略导向 q单一化

3、战略向多元化战略 转型 q跨区域发展及操作型公司 的定位对内部管理有较高 的要求6未来组织结构指导思想、原则、目标n使得集团总部对其资源有更好的控制和集 约化管理n利于现有房产业务的增长和竞争力增强n增加对建筑的整体管理能力n确保目前多项目开发运作流畅n逐步建立专业化的项目管理队伍n有利于有限的关键人员潜能的发挥n增强管理效率，并且减少对相互协调的要 求n建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业 绩n保证未来进行新业务开发能够获得足够的 重视和资源指导原则、目标开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理 指导思想7组织结构设计需要考虑

4、的因素v力求稳定，平稳过渡v适应目前公司的现状（人员素质不够、管理基础薄弱）v适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性v成本控制的需要v项目管理能力的培养和提升8北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起 的，强调整体运作灵活性9中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工 程管理部管理，总部强调协调职能10中关村建设集团房产和建设是部分分开的，统一在工 程管理部管理，总部强调协调职能股东大会副总经理、三总师董事会总经理董事会秘书处监事会办公室人力资源部战略发展部法律事务部财务部投资部资金部宣传中心房地产开发管理部工程管理部海外部安全监察管理部房地产开发分公司参控股公司工程一分公司工程二分

5、公司工程三分公司混凝土分公司物资分公司其他分公司11福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团 层面重点突出了房产营销策划职能12解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定 位和项目管理13现代项目施工管理的内容和特点项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负 责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制， 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置， 保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企 业获得良好的综合效益。 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内

6、容是“三 控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理 和组织协调。项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算 所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和 程序性。内容特点14施工管理的几种形式优点： 人事关系容易协调 从接受任务到组织运转，启动时间短 职能专一，关系简单 缺点： 项目成本失控模式一：部门控制式模式二：项目型项目经理（职能 部门负责人）本部门人员其他部门人 员特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部 门由职能部门主管负责，在本单位选人

7、组成项目组织适用： 小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目优点： 能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应 缺点： 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流特征： 企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目 型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个 项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完 全的项目权力和行政权力适用： 适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业公司项目经理1项目经理2技术技术质量质量15施工管理的几种形式（续）优点： 能发挥各方面专家的特长和作用 各专业人才集中办公，办事效率高 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便 不打乱

8、企业的原有结构人事关系容易协调 缺点： 人员具有不同的专业背景，配合不熟悉 人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式四：矩阵式(目前永大采用）特征：项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构项 目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导， 原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人 员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用： 适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目优点： 将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又 可满足对每一项目任务快速反应的要求 能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识 缺点： 由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发

9、生矛盾特征：项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发 挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临 时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务 指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地 组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项 目的成功提供所需资源适用： 小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目技术部门项目经理1项目经理2项目经理3项目经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员.质量部门16北大纵横的初步考虑-“一二结合两步走”n现阶段用一方案，条件成熟启用二方案n过渡、近期、中期、远期一二方案都

10、有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势 1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项目 的正常生产，准确的按照集团的要求运作 2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按 照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅 一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产 开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期 运作和整体战略发展上 相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动17一二方案都有的优点：突出了房产项目运作的两个关键优势 1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了项

11、目 的正常生产，准确的按照集团的要求运作 2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按 照项目要求配置，整体运作能力强，充分保证了多项目同时运作的高效、顺畅 一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产 开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期 运作和整体战略发展上 相关具体模块的考核激励制度要随着组织形式的改变做相应的变动18职能 部门业务 部门项 目 区项 目 区项 目 区总公司一分 公司二分 公司三分 公司施 工 队总公司项目总 承包部总公司优点：缺点： 项目成本失控优点：缺点： 对项目的监控和考核难优点：缺点：模式一：现有模式模式

12、二：过渡模式模式三：分离模式职能 部门房产支 持部门建筑业 务部门房产业 务部门项 目 区项 目 区项 目 区19集团总部近期定位n总部定位-以房产开发为中心 房产开发中心突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（并自我监督为内部制约监督），创建权限内组织材料采购管理系统 业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理、劳务管理 决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集

13、团公司投融资管理 劳务管理 构建集团内部劳务市场，实行内部交易价格 20合理确定各层次职权集团公司项目区项目部法 律独立法人是否否对外签订合同有无无权 力内部：管理权重大事项及最 后决策权一般管理权力一般管理权力人事权集团及下属公 司管理层人事 权本单位内部中层及以 下人事权本单位内部人 事权财权重大事项财 务决策权一定权限内行使一定权限内行 使对外：采购重大物资统 一采购一定权限内行使无营销统一营销策 划无无责 任投资中心 利润中心 成本中心利润中心模拟利润中心模拟利润中心核 算统一核算、内部核算、自负 盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自 负盈亏？21方案一房产导向型组织结构一计 划

14、 财 务 部前 期 开 发 部审 计 监 察 部劳 务 管 理 部项 目 区施 工 管 理设 备 材 料 部总经理工 程 科销 售 科财 务 科施 工 队 长人 力 资 源 部综 合 管 理 部工 程 管 理 部行政副总规 划 技 术 部市 场 营 销 部供 应 科战 略 投 资 部副总综 合 科开发副总工 程 预 算 部各 专 业 公 司物 业 管 理 部各 带 班项目区经理综 合 办22方案一纵向剖析图工 程 科机 料 科财 务 科工 程 管 理 部设 备 材 料 部机 料 室工 程 室各 带 班副 总项 目 区 经 理项 目 区项 目 部财 务 副 总销 售 科财 务 部市 场 营 销

15、部工 程 预 算 科工 程 预 算 部综 合 科前 期 开 发 部开 发 副 总规 划 技 术 部施 工 管 理劳 务 管 理 部综 合 办2324集团总部近期定位n总部定位-以项目管理为导向 业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理 决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理 房产中心突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购 建设中心 房产项目建设的业务

16、管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。25合理确定各层次职权-初步建议集团公司区域公司项目部法 律独立法人是否否对外签订合同有无无权 力内部：管理权重大事项及最 后决策权一般管理权力一般管理权力人事权集团及下属公 司管理层人事 权本单位内部中层及以 下人事权本单位内部人 事权财权重大事项财 务决策权一定权限内行使一定权限内行 使对外：采购重大物资统 一采购一定权限内行使无营销统一营销策 划无无责 任投资中心 利润中心 成本中心利润中心模拟利润中心成本中心核 算统一核算、内部核算、自负 盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自 负盈亏？26方案二房产导向型组织结构二计 划 财 务 部前 期 开 发 部审 计 监 察 部项 目 区 经 理生 产 管 理 部总经理机 料 科销 售 科财 务 科人 力 资 源 部综 合 管 理 部设 备 材 料 部建筑副总规 划 技 术 部市 场 营 销 部生