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1、5P5P泛指重大的、全局性或决定全局的谋划、方案和对策特征是其决定的全局性、长远性和宏观性5P计划有意识、有预计、有组织的行动程序本质特点在企业发生经营活动之前制定的是有意识、有目的地开发和制定的计划计谋在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具模式一系列的具体行动和现实结果只要有具体的经营行为，就有事实上的战略定位确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源观念表达了企业对客观世界固有的认知方式反映了企业战略决策者的价值观念特点a.指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。 b. 是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指
2、导和控制企业的 一切行为的最高行动纲领。注意a.规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。b.由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。特点在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略-竞争战略。 “战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市 场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。注意a. 制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势， 什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。b. 制定者事业部门管理层特点指企业中的各
3、职能部门制定的指导职能活动的战略， 描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企 业中的每一职能部门所采用的方法和手段注意a.关键作用职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础各项职能的发挥为企业制定战略提供条件b.制定者职能部门管理层价值增值检验竞争优势检验一致性检验原创性检验目标性检验灵活性检验逻辑一致性检验风险和资源检验对于营利组织而言，其追求的目标是股东价值最大化（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业
4、的认知；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业 在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为35年或更长。SMARTS：Specific，目标应清晰明确M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限步骤（1）进行企业评估；（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。缺点（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；（2
5、）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）管理层可控制的个体行为有限；（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；（5）正式计划阻碍了战略思考；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。步骤其战略变化过程是零散的、直观的。缺点（1）这种方法期望让公司成员依照自己 的愿望行事，这是完全不现实的想法；（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；（3）可能使企业陷入混乱。（1）关于企业整体性管理（2）企业与外部关系的改变和管理（3）具有很大的不确定性和模糊性（4）涉及企业的变革应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势衡量企业的长期表现 的非财务指标产品或服务的质量、新产品开发活动、相对成本、客
6、户满意度、 品牌的忠诚度、管理层或雇主的能力和业绩。市场销售的转折点 更敏感的指示器价格压力、买方对产品的认知、 替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。集中在核心竞争力分析、价值链分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出主观题企业所拥有或控制的有效因素的总和包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等2.有形资源、无形资源和组织资源企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。1.建立竞争优势的资源能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括
7、独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、 企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2.功能和资源分析识别企业核心竞争力常用的方法考察企业功能是分析企业的资源分析实物资源比较容易。过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂1.企业的自我评价2.行业内部比较3.基准分析最理想的方法:把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。4.成本驱动力和作业成本法与传统的成本会计方法相比
8、作业成本法能提供更有用的信息5.竞争对手的信息1存在大量同质的竞争者2行业增长较慢3较高的沉没成本4缺乏产品差异化5仅靠大规模取得优势6竞争对手时常更换7较高的战略性投资8较高的退出壁垒1.考察企业的核心竞争力首先要做的是 资源审计A.实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。B.无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。C.人力资源人力资源是提供给企业的生产服务D.技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来 产品和服务的创新，从而提高企业的生产力E.财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、 债务
9、融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式 是用企业的利润进行再投资。2.价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中 的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。3.（1）五项基本活动进货后勤生产经营发货后勤市场营销服务（2）四项辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施建设产品差异化产品质量是实现产品差异化的关键市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项
10、重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心， 较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及 不断地审视产品市场政策的企业。SWOT 于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势， 把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁SWOT给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力限制企业发展且有待改正的消极方面随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机宏观环境行业环境行业竞争对手财务表现市场地位技术性能服务质量能力与JY差距1、列出有利的重要能力2、评估能力的竞争地位企业业绩1、
11、确定企业战略的关键要素2、依设定的目标记录当前的业绩表现主要利益相关者对照预期值得到企业的相对业绩成长型一体化纵向一体化前向分销商或零售商后向供应商横向一体化购买合并联合密集型市场渗透战略增长方法扩大市场份额开发小众市场保持市场份额适用于整个市场正在增长将利益局限于现有产品或市场领域其他企业离开市场拥有强大的市场地位风险较低、高层参与度较高产品开发选择原因对市场的了解保持相对的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新机会保持安全地位适用于产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度所在产业属高新技术产业所在产业处于高速增长阶段具有较强的研究与开发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量产品市场开发选择原因难
12、以转而生产全新产品往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已饱和适用于存在未开发或未饱和市场可得到新d可靠d经济d高质量d销售渠道现有经营领域十分成功拥有扩大经营所需的人和钱存在过剩的生产能力主业属于正在迅速全球化的产业多元化动因在现有产品或市场中不能达到目标有盈余资金追求更高的利润种类相关（同心）多元化现有业务为基础在产业内有较强的竞争优势非相关（离心）多元化与当前产业不相关当前产业缺乏吸引力、不具备优势企业集团多元化优点1.分散风险 2.获取高利润 3.从现在业务中撤离 4.更容易获得融资 5.找到新的增长点 6.运用盈余资金 7.利用未被充分利用的资源 8.获得资金或其他财务利益 9.
13、形象和声誉企业集团多元化缺点1.股东收益被稀释 2.不会给股东带来额外利益 3.缺乏共同的身份和目的 4.一拖一下水 5.不需管理层越俎代疱稳定型暂停战略无变战略维持利润战略风险其成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化长期实施导致缺乏应对风险和挑战的能力收缩型扭转战略瘦身以退为进剥离战略适用于扭转战略未见成效所需资源超出现有能力某下属单位经营失败一粒老鼠shi急需资金与其他业务难以融合不合调清算战略承认经营失败波特三种战略成本领先战略差异化战略集中化战略一般战略中的概念性难题与五力之间的关系第五章、第七章动因类型失败的原因分析并购后不能很好的整合决策不当的收购支付过高的并购费用跨境并购的原
14、因分析行业中技术进步的前景竞争对手对此的反应政府干预及法规制约的可能性从中获得的协同效应行业所处的阶段及长期前景协同效应的来源营销与销售的协同效应经营协同效应财务协同效应管理协同效应选择并购对象时的价值评估市盈率法目标企业的股票现价净资产价值（含品牌）股票生息法现金流量折现法投资回报率波特吸引力测试进入成本相得益彰深刻的了解市场及产品无合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化为管理者提供职业发展机会可能需要的代价较低可避免收购中隐藏的损失可能是唯一合理的实现真正技术创新的主法可以有计划地进行，易获财务支持，成本可分摊风险较低缺点与购买现有企业相比 可能激化某一市场内竞争不能接触另一知名 企业
15、的知识及系统从一开始就缺乏规模 经济或经验曲线效应发展过于缓慢可能会对进入新市 场产生非常高的壁垒可行性标准可接受标准适宜性标准考虑因素维持市场份额市场扩张市场紧缩内部发展兼并发展联合发展和战略联盟在筛选时的应用是否充分利用企业的优点在多大程度上解决了分析中识别的难题是否与企业目标一致生命周期分析资源和能力考虑企业概况分析三种方法情景分析法评级和评分法决策树法考虑因素是否有足够的资金支持企业绩效是否达到必需的水平是否能达到必需的市场地位 是否具有必要的营销技巧是否能处理来自竞争对手的挑战如何确保管理层和经营层具有必要的能力是否具有进行有效竞争的技术是否能获得必要的原料和服务是否能交付战略中指定
16、的产品和服务是否有足够的时间来实施三种方法资金流量分析盈亏平衡分析资源配置分析考虑因素测试战略的可接受性主要方法特定战略所产生的投资回报投入资本回报率法现金净流量法投资回收期法未来现金流量折现分析法成本和效益分析的局限性定义风险的类型自然风险、经济、财务、经营、货币、政治、关系风险风险评估风险管理风险规避、降低、转移、保留战略规划和正式评估作出决策学习与经验主要的利益相关者退出壁垒心理方面/尴尬未能适当的运用沉没成本市场方面的考虑成本方面的壁垒2011/06/27含义多数小型企业的标准组织结构模式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导弹性较小并缺乏专业分工优点构比较简单，责任分明，命令统一缺点它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业适用范围只适用于规模较小，生产技术比较简单 的企业含义按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构企业实行集中控制和统一指挥优点按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责， 并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。职能形式可
