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1、 李大志海纳百川,取则行远*研讨大纲 第一篇:七步成诗-问题解决的基本步骤 第二篇:七种武器-问题解决的关键技术 第三篇:七情六欲-情商与问题解决技巧第一篇:七步成诗问题解决的基本步骤*问题分析全員的責任问题发生的三阶段 危机期 -属于现象，需紧急处置 成熟期 -属于潜在，需治标对策蕴酿期 -属于隐忧，需永久对策如何测试问题定义的描述?客户满意指标在过 去12个月由89分 降至81分可量化的不涉及原因不涉及 解决方案描述简单 明确值得解决吗？ 为什么？问题定义“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都
2、能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ” 有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思 “ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 . 是 教 不 出 来 的 。” 迷 思 事 实 解 决 问 题 的 七 个 步 骤 陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去 掉 所 有 非 关 键 问
3、 题(漏 斗 法 ) 制 定 详 细 的 工 作计 划 进 行 关 键 分 析 综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证 讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来 一 周 解 答 然 后 再 来 ？ 步 骤 1步 骤 2步 骤 3步 骤 4步 骤 5步 骤 6步 骤 7第二篇:七种武器问题解决的关键技术* 工作及生活中難免碰到問題，一旦發生問題如不立即 解決，小問題也可能變成大問題。然而，解決問題是 要用方法的，而品質管理（QC）手法就是能協助我 們迅速且正確解決問題的利器之一。 一般問題解決的程序約可分為收集整理归纳分析 判斷決策等階段，
4、每一階段都有不同的QC手法可 供搭配使用。如果能夠充分了解QC手法且運用得宜 ，就能收集到正確有效的資訊，並作出精準的判斷。QCQC七大手法？七大手法？QQC: C: QQuality uality C Control (ontrol (质量管制；品管质量管制；品管) )1. 1. 直方图直方图 ( (Histogram)Histogram) 2. 2. 管制图管制图 ( (Control Chart)Control Chart) 3. 3. 鱼骨图鱼骨图 ( (Cause and Effect Diagram)Cause and Effect Diagram) 4. 4. 查检表查检表 (
5、(Check Sheet)Check Sheet) 5. 5. 柏拉图柏拉图 ( (Pareto Chart)Pareto Chart) 6. 6. 散布图散布图 ( (Scatter Diagram)Scatter Diagram) 7. 7. 层别法层别法 ( (Stratification)Stratification)QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1. 根据事实、数据发言图表(Graph)、查检表(Check List)、 散布图(Scatter Diagram)。2. 整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题特性要因图(Characteristic Diagram)。3. 凡事
6、物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异性来考虑直方图(Histogram)、管制图(Control Chart)。4. 所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层层别法(Stratification)。5. 并非对所有原因采取处置，而是先从影响较大的23项采取措施，即所谓管理重点柏拉图(Pareto Diagram)。QC 七 大 手 法第一招:查检集数据第二招:柏拉抓重点第三招:鱼骨追原因第四招:直方显分布第五招:管制找异常第六招:散布看相关第七招:层别作解析QC7的缺点 1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。 2.管理活动强调PDC
7、A的循环所以需要有充实的计划。 3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们 对问题理解、共识，并产生具体可执行方案 4.QC七法无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来 更复杂的发展，所以需要新手法。 5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。关联图法亲和图法系统图法矩阵图法PDPC法箭形图法矩阵数据解析法综合语言数据，明确应该解决的问题明确因果关系，找出解决方策系统的展开手段，探索最适合的手段对很多的问题和原因的关系进行整理并明确预测过程，讨论方策，计划达成目的的程序整理作业的前后关系并制作日程计划概括复数数值数据的主要成分新新QCQC七大手法七大手法使用略称为 N7 （New
8、Seven Tools for TQC）的手法，相对于用以整理数 值数据图的Q7，用以整理语言数据的手法。问 题 解 决 活 动处 置计 划实 施讨 论问题解决和问题解决和N7N7的关系的关系关 联 图 法亲 和 图 法系 统 图 法矩 阵P D P C 法箭 形 图 法统 计 的 方 法课 题 的 选 定图 法反省和今后的推进方法工 程 的 概 要目 标 的 设 定活 动 计 划现 状 的 把 握要 因 的 分 析原 因 的 追 求改 善 案 的 立 案改 善 策 实 行 计 划改 善 策 的 实 施效 果 的 确 认标准化防止再发事 实资 料对于眼前的问题 一航言之使用语言 资料比数值资
9、料的人为多数值资 料语言资料Q7的手法N7的手法整 理情 报=达成目的的所需知识整理数值 资料取得 后的问题解析上,掌握 问题 的技法事理数值资 料取 得的问题设计 上,计划,创意发 想的技法QC= 基于事实管理N7与QC7的关系健峰企业管理顾问股份有限公司QC 7大手法简介手 法图形用途备注特 性 要 因 图分类清楚1.管理.教育用2.解析用 3.源流管理用 4.现场 操作标准用可以运用反转法 ，由找要因变换 为找对策方法柏 拉 图重点把握 100%1.决定改善目标2.明了改善的效果 3.掌握重点分析能够以前几项为 改善的要点，可 忽略最后几项， 即常说的“前三 项”原则查 检 表简易有效1
10、.日常管理用2. 3.帮助每个人在最 短时间 内完成必 要之数据收集层 别 法比较作用1.应用层别 区分法 ，找出数据差异的 因素而对症下药. 2.以4M之每1M进 行层别借用其它图形， 本身无固定图形散 布 图相关易懂1.了解两种因数或 数据之间的关系。 2.发现 原因与结果 的关系应用范围较 受限 制管 制 图趋势明朗1.掌握制程现况的 品质 2.发现 异常及时采 取行动现实 生产中，使 品质稳 定的一种 管制情报直 方 图了解品质1.了解分布2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测了解一批品质之 好坏峰企业管理顾问股份有限公司鱼骨图查检表柏拉图推移图系统图关联图K J 法改善
11、的思考步骤 改善题目的选定 目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理整理改善报告书 反省并订定未来新方向改善的意义（一）何谓改善即改为更良善（二）改善的领域1.水准的维持2.水准的提升A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步B.创新：大跃进、间断式的进步改革、改善及维持改革改善维持改革无中生有，订定公司未来方针 改善改变目前作法，使更完善 维持依照目前作法，使稳定改善的思维（一）改善先从观念改变1.改善最大的阻碍不在于技术面，在于人际面人的想法观念2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚改善的主要观念1.改善与管理强调以员工的努力、士气、
12、 沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标 。 2.过程与结果着重“过程为导向”的思考 模式。 3.遵循维持与改善的循环PDCA。 4.质量第一勿屈就交期和降低成本的压力 ，对品质妥协让步。 5.用数据说话收集及分析相关资料，以确 定问题的真相。 6.下一制程就是顾客真正良好质量保证体 系企业内的每一个人，都能认同及实践此一 信念。改善的要点（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善对策拟定/决策分析对策拟定主要利用如脑力激荡法来产生可能的解
13、决方案，思考的目的 在于尽量追求方案的数量 决策分析决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择 方案 主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较 ，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。 最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。 宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理 想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表 以Who do， What by When的原则进行追踪 效果确认可采用查检表推移图柏拉图的程序来搜集数据、确认行 动方案的有效性及比较改善前和改善后的结果，进
14、行检讨 再发防止考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等 方法解决潜在性问题，循着寻找弱点可能不利影响可能 原因及防止方法预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减 至最低实施追踪/效果确认甘特图实施追踪J决策事项应再细分至可执行的工作项目实施追踪第三篇：七情六欲-情商管理同理心 理性思维*一、什么是同理心认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名 词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而 做到相互理解、关怀和情感上的融洽。*理解同理心1）同理心并非等同于同情心。 2）同理心不是天生的，是可以培养的。 3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀 、理解，达到融洽的人际关系。*良好人际关
15、系融洽工作气氛个人素质提升同理心的意义体验生活设身处地的倾听善意地去想别人 深层同理心理性思考 提出问题 分析现状 提出可选方案 评估，理性决策 执行理性思考的误区一、局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，便不会 对所有职务互动所产生的结果有责任感，就算 对结果失望了，可能也觉察不出何以如此。*理性思考的误区*理性思考的误区*理性思考的误区六、从经验学习的错觉从经验学习有其时空极限，因为任何行动在 时空上都有其有效的范围，在此范围内我们得以 评估行动是否有效；当我们的行动的后果超出了 这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。换 句话说话说，有可能经验成了你思考的陷阱。你的经验告诉你： 这绝对不可能！ 但。 钉子还是放上去了*在下面一组杠杆、齿轮和 转轮的组合中，黑色的点 是固定支点，灰色的点是 不固定的支点，如果如图 示转动摇把，上端A和B的 物体哪一个上升哪一个下 降？学会理性思考*学会从几个表面现象中找出逻辑关系 不仅解决个案，学会解决本质问题学会理性思考华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙 面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨 。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是 每天冲洗墙壁所含的清洁
