管理变革海尔学习型组织

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1、海尔是如何建立学习 型组织的？竞争优势n1、speedn2、规模n3、持久保持彼德.圣吉的一句话n未来唯一持久的优势，就是 有能力比你的竞争对手学习 的更快。学习能力和学习的层次n学习能力是最根本的生存能力, 适应能力,竞争能力,发展能力.n个人和组织变革的策略就是:提 高学习能力，快速的学, 学而不 怠、学而致用、学而创新)n学习不仅是人类的天性，也是 生命趣味盎然的泉源。学习型 组织是可能的，在一个团体中 ，彼此信任、取长补短，共同 为大目标全力以赴，创造出惊 人成果。伟大的团体并不是从 一开始就成功，而是透过学习 如何创造惊人成果所致。学习的三个层次: 个人学习:终身学习(联合国教科文组

2、织把21世纪 定位于学习的世纪,必须建立终身学习体系,发 展在职教育,改变我国重学历教育轻在职培训 的倾向)组织学习:组织作为学习的主体.人力资源从管理到开 发的转变,公司可以办学历教育(美40家公司授学位,兰 德可授与博士学位,ABB) ;公司重视培训(国际 商用机器年教育经费7亿元;摩托罗拉建个人 培训帐号,工资2.5%;BOSCH 蓝皮书,黄皮书 ;ABB Junior Fabrik,海尔)组织的学习是一个组织成为学习型组织的必 要条件学习型组织管理力竞争力创造力学习力建立一个学习型组织的企业nWho：you and menwhom：between you, you and me, Ha

3、ier n How：OEL，group L, Experence L， double cycle L ,Benchemarkingnwhat：学习型组织的真谛如何建成学习型组织的具体实践方法学习型组织兴起的时间n1990年:麻省理工大学教授 彼德.圣吉出版第5项修 炼,正式提出学习型组织 的概念。n美国排名前25名的企业,20 家按学习型组织模式改造 自己.如:通用电气、杜邦 、英特尔、苹果、联邦快 递等。.n微软成功的秘诀就是倾心 建立学习型组织n国内台湾先兴起,然后宝钢 、海尔(从1998年始)、联 想。n国内大连市最早。市委文 件大连市委关于建设学 习型组织的决定n问题一：n为什么兴起学

4、习型组织？After 1-兴起学习型组织的原因n我们处于变革的时代:如何变?怎样适应变革?怎样在变革中 生存与发展?是死还是活?这是生死 存亡的根本问题.因此:90年代后管理学兴起变革管理, 学习型组织就是变革管理理论.n区域经济一体化: OPEC,APEC,EU,NAFTA经济全球化:1.资源在全球范围内重新配置2.处于无国界的竞争时代,竞争 的主体是 跨国公司3.跨国公司在90年代以来进行 战略调整,因而发展出一整套变 革理论.海尔学习型组织是在这样的背景 下产生需求的n变革理论变革的需要n创新理论创新的需要海尔的管理法宝就是以变应变n因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就 是永远在变

5、。与其以不变制变，不如变到市场前 面，海尔的做法是以变制变， 变中求胜。17年， 一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。张瑞敏谈创新n张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经 济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞 敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。 小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强 ，就是因为速度快。海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源， 这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕 着市场转。n17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了 17000多倍。创新公式n知识+创意=智慧n智慧+实现的方法=创新n创新是资源的重新组合和配置。n问题2：你理解的学习、组织

6、学习你理解的学习和组织学习的意思n心理学的学习-条件反射，儿童的 学习方式n学习型组织的学习的意思：并非指 获得更多的资讯，而是培养如何实 现生命中真正想要达到的结果的能 力。是开创性的学习，学习能力就 是创新和创造能力。组织生态学n人n植物n组织适应性 创造性学习型组织的结构n网状结构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营 实体可以任何方式借用外部资源.n扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地 决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习 的速度最快.例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性n有机结构:快速,

7、灵活,柔性,创新n通过学习来控制。海尔学习型组织的结构n网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟n海尔的扁平化 n环境：全球竞争，经济一体化，变化n网络结构：中心组织小，以合同为基础进 行经营活动，特殊市场手段替代行政手段 （内部市场链）成为学习型组织的5项修炼n第一项修炼:自我超越n第二项修炼:改善心智模式n第三项修炼:建立共同愿景n第四项修炼:团队学习n第五项修炼:系统思考第一项修炼:自我超越n学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员 自我发展,实现自己选择的目标和愿望.n现况景象 - 愿景n创造性张力和情绪性张力的图示海尔的5项修炼之一：自我超越n1。源头论自主管理n2。自主经营-人人都是

8、一个战略单位,SBU经营效果兑现表。3。人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人潜能。大河有水小河满小河有水大河满源头喷涌大河满（源头瀑布，喷泉）计划 等待抽，压，喷大锅饭 他管 自主管理学习型组织的人性观人性观需求激励手段1/ 经济人经济报酬胡萝卜+大棒2/ 社会人感情人际关系3/ 自我实现的 人自我价值发挥潜能4/ 成长中的人学习与工作互 动挖掘潜能，生 活在学习型组 织中第二项修炼:改善心智模式n持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式 对行动和决策的影响.n心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设, 陈见和印象.心智模式影响人

9、们看待问题和解决问题.n组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模 式,他影响组织中的成员.n检视组织的心智模式,就是把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视 具有难度.海尔5项修炼之二：改善心智模 式n海尔的案例教育法（Learning by doing）n海尔的内部仲裁厅（探询和思考）n海尔报n海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才 观、销售观、技术观、市场观、名牌观、 扩张观、组织观、文化观等）第三项修炼:建立共同愿景n就是我们想要创造什麽?n是组织中人们共同持有的意想和景象,它创造出众人一体 的感觉.n需要培养.n如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”,根据共

10、同敌人来描述“反修防修”,根据奋斗目标描述“成为世界500 强”,根据内部转型构想描述“成为学习型组织”如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成 为最后倒下的一个”.不勉强-尊从奉献主动风险，真诚投入-海尔的5项修炼之三：建立共同 愿景1。海尔中国造民族工业大旗nChina B FB nWeak strong nSheep wolfn中国造：cheap ，bad 2。冲击世界500强国际化的海尔 3。海尔的危机感 只有创业，没有守业 打破平衡，螺旋上升 如履薄冰，战战兢兢 鲶鱼效应：在运动中取得活力与生命力学习型组织领导的新角色n领导是政策和策略的设计师和愿景、价值观、理 念、系统

11、思考和心智模式的整合师。n领导是愿景的仆人，永远忠于自己的愿景。并且 编织故事，驱动愿景。n领导者是教师，教育组织中所有的人把焦点放在 使命和系统结构这两个层次上。n领导就是以创造性的张力来重振组织的人。.第四项修炼:团队学习n团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(team work)n团队学习的方式:1。training ，开会，领导班子议事制度，委员会，工作 小组2。行动学习小组3。从合作中学4。Benchmarking5。向顾客学，如call center团队学习的优点:提炼出高于个人的团体智力,促使组织 具有创造性并协调一致行动; 在组织中形成学习的气氛.海尔5项修炼之四：团队学习n

12、1。建设学习型互动的团队磁场论n2。海尔大学，1999。12。26。创新，求 是，创新，行动学习n3。海尔的培训体系和培训方法n借来的火照不亮自己的灵魂n思考，探索，创新n课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本n学习工作化，工作学习化。n培训是变革和创新的开始n2万人海尔培训原则与要求n原则（依据ISO10015即企业战 略确定）p选准母本，找准差距p干什么学什么，需什么补 什么p急用先学n要求（依据员工业绩及素质事先 确定预算）p管理人员培训每年培训不 少于100小时p操作人员每年不少于40小 时p培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结

13、合 。 培训必须与 市场效果相 挂钩。基本原则以提高市场效果为目标实施创 新能力的培训培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力） 价值观培训 海尔人宣传 上限灌输，上级的表率 作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的，什么是错 的 什么该干，什么不该干创新及发展能力培训,培 养高素质人才 p借力的思路 p全球的思路 p创新的思路岗位资格认定及多技能培 训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力 p上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM p技能高星级达标BOM p多技能星级段位升迁培训推进BOM p动态计

14、分激励考核培训BOM再提高培训 p学历培训 p工商管理知识培训 p新知识培训以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是 以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进 行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参 与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能 力。 发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训 知识知识 （自学）（自学）案例的本质及知识以创新的培训模式 推进培训的效果现 场互 动案 例即 时 工作现场变 为培训现场将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会以工作中出现的案例 到现场即时培训变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）现场培

15、训， 培养员工务实精神案例培训， 培养实战型人才即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性互动培训， 碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点培 训 流 程 图外部团队学习n与供应商n与客户n与渠道n标杆学习n合资企业和战略同盟海尔的对标对象nBenchmarking（对标体系）n海尔的对标对象是：n通用电气n松下洋为中用，推陈出新n海尔是90年代以来国际管理思潮在中国理 论与实践相结合的最好典范n张瑞敏读书n张瑞敏出国n张瑞敏和韦尔奇组织学习的智障n工业时代的许多组织 不是学习型组织,因为 有两种分离: 组织角度:工作与学习的 分离 个人角度:工作与知识的 分离n组织学习的智障：n1、局限思考

16、本位主义n2、归罪于外指责他人n3、缺乏整体思考的主动积极 没有细密的整体规划n4、专注于个别事件只见树木 ，不见森林n5、煮青蛙的故事看不到缓慢 、渐进的变化n6、从经验学习的错觉无法跨 越部门之间的鸿沟n7、管理团体的迷思熟练的无 能第5项修炼:系统思考n思考的层次: 1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考,归罪于外 2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如从经验中学习,习而不做 3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次和行为层次的局限,专注于解 释是什麽造成行为变化的形态.只有结构才能触及行为背后的原因,进而进行行 为改造. 系统思考的工具: 系统基模:复杂事物背后结构的形态的