组织设计的权变因素(上)-42页

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1、上次课程回顾q组织的概念、研究内容及方法q组织理论的发展早期的组织观点古典组织理论现代组织理论q组织结构的演进传统的组织结构现代的组织结构：U型、H型、M型、矩阵型组织结构演进的逻辑：经济、管理Date1组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design() *2今天的话题l组织结构概述v组织结构构成：复杂性、规范性、集权性v组织的有效性l组织战略对组织结构的影响v早期的战略结构理论v战略结构理论的发展l环境对组织结构的影响v组织环境分析v环境不确定性分析v不确定性条件下组织结构的设计l人员素质对组织结构的影响 v课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题

2、Date3今天的话题l组织战略对组织结构的影响l环境对组织结构的影响l人员素质对组织结构的影响 组织结构概述（4 16）v组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 v组织的有效性Date4组织结构的三个核心要素l复杂性l规范性l分权性Date5一、组织结构的复杂性l复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）v横向性差异（Horizontal Differentiation） v纵向性差异（Vertical Differentiation）v空间分布差异性（Spatial Differentiation） Date61、横向性差异l含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方

3、向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。v专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。v部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 Date72、纵向性差异l含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 l决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）v管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。v管理幅度小高耸式组织结

4、构v管理幅度大平坦式组织结构 Date8厂长副厂长副厂长18个生产工人18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任第二车间主任6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长6个工人小组长“高耸”式组织结构示意图一个工厂有36个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响Date93、空间分布差异性l含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 Date10二、组织结构中的规范性l规范性（Degree of Standardization）指组织中各项 工作标准化程度。l组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。

5、l规范性影响因素v职能差异、管理层级l规范性形成的方法v选拔v规章制度、工作程序和政策v培训v培植良好的企业文化Date11三、组织结构中的集权与分权 l含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。l分权意义v管理者个人能力有限 v组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应v通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环 境信息 输入解释与 建议选 择授 权执 行行 动能做什么应做什么打算做什么 被授权做什么实际做什么组织决策过程图Date12组织的有效性l“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效

6、益 的标准。” 美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow）l组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 l衡量方法v目标方法 v系统资源方法 v内部过程方法 v利益相关者法 Date13目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。l组织有效性组织完成其目标的能力。 目标公司（%）盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳 定 资源保护 管理开发89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35Date14系统资源法l考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持

7、其生存和发展。l组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。l指标v讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；v系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；v维持组织内部日常活动；v组织对环境变化作出反应的能力。 Date15内部过程法l一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。l有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。l指标：v浓厚的公司文化和积极的工作氛围v团队精神v工人与管理者之间的信心、信任和沟通v决策靠近信息资源的程度v横向沟通和纵向沟通的顺畅程度v考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体v组织内部各部

8、分之间的相互作用Date16相关利益者法l利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。l有效性利益相关者的满意程度。l指标利益相关者有效性标准所有者 雇员 顾客 债权 人 社区 供应商 政府财务 收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循Date17今天的话题l组织结构概述l环境对组织结构的影响l人员素质对组织结构的影响 组织战略对组织结构的影响（18 21）v早期的战略结构理论 v战略结构理论的发展Date18战略管理模型反馈制定目 标和任 务陈述建立 长期 目标制定、评 价和选择 战略战

9、略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统度量和 评价业 绩实施外 部分析实施内部 分析战略制定战略实施战略评价Date19早期的战略结构理论 l美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（Alfred Chandler）于1962年 出版了战略与结构l他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构：v数量扩大战略阶段 v地域扩散战略阶段 v纵向一体化战略阶段 v多种经营战略阶段 时间t t+1 t+2 产品多样化战略低高相应组织结 构简单 型结构职能型结构部门化结构Date20战略结构理论的发展l迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺

10、（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 l防守型战略（Defenders）及其组织结构 l进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 l分析型（Analysers）战略及其组织结构 l反应（Reactors）战略 Date21战略类型结构示意图战略类型战略目标面临环 境组织结 构特征防守型 战略稳定和 效率稳定的高度劳动 分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统分析型 战略稳定和 灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化进攻型 战

11、略灵活性动荡 的低劳动 分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化Date22今天的话题l组织结构概述l组织战略对组织结构的影响l人员素质对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（2332） v组织环境分析 v环境不确定性分析 v不确定性条件下组织结构的设计Date23企业面临的环境层次企业组 织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境Date24主要外部环境影响（PEST）政治和法律环境法 律 政 府 法 规企业技术环境技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想经济环境经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业社会文化环境人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会

12、价值 自然资源 生态保护EconomicSocialPoliticalTechnologyDate25产业竞争性分析替代品 （来自其它行业）关键要素 的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型Date26环境的不确定性分析l环境的不确定性决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 Date27评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不 确 定 性1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如

13、有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定Date28环境不确定性下的组织结构设计 l相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 业对外联系的职能 v收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 v代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 v缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 l加强企业管理中的协

14、调和综合职能 l增强组织结构的柔性v刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） v柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） l强化计划职能和对环境的预测 Date29缓冲部门（Buffering Departments ）生产核心销售和 广告仓库 库存顾客 服务质量 控制作业 计划开发 研究计划财务境 环环 境缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击Date30组织各部门目标和方向的差别l劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不

15、同外界团体 发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间 期限工作导向组织 正规化程度创新、质量长基本以任务为导 向低生产效率短任务导 向高满足顾客需求短社会导向高Date31机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织 及明确领导 关系2.分工细，有明确任务、权责规 定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导 关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责 关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结 构Date32组织结构与环境的权变框图简单+稳定

16、=低度不确定1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测简单复杂 环境复杂程度稳定不稳定环境变化不 确 定 性Date33今天的话题l组织结构概述l组织战略对组织结构的影响l环境对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 （34 35）v课堂讨论“宇宙”冰箱厂的组织两难问题Date34人员素质对组织结构的影响 l人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。l人员素质对组织结构设计的影响表现 v集权与分权的程度 v管理幅度大小 v部门设置的形式 v定编人数