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1、中国经济管理大学本套案例课程是中国经济管理大学营销MBA精选案例 本套案例全部配有中国人民大学MBA导师对应案例详细的语音案例解析 本套案例课程是中国经济管理大学营销MBA精选案例 本套案例全部配有中国人民大学MBA导师对应案例详细的语音案例解析 中国经济管理大学 营销MBA精选十大案例 第二篇中国经济管理大学 营销MBA精选十大案例 第二篇案例名称:从格力VS国美看空调行业的营销渠道 案例背景 2004年3月9日，国美向各地分公司下发了“关于清理格力空调库存的紧急通知”，一场风波由此而起。两周后， 国美召开的空调峰会上，没有出现格力的“身影”。以后的几天里，双方都表示对方在自己的销售体系中“
2、微不足道”， 国美称格力在国美的空调销售中比重仅为3至4，格力则指出在北京，国美销量只占格力5，事态进入对峙阶 段。 3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。3月27日到4月4日，格 力在北京举行空调旺季来临前的促销活动，产品平均降幅在10左右。在参与其中的格力200多家经销商中，惟独 缺了国美。格力空调为期9天的大型促销活动被很多人视为是对国美的“示威”。 据有关人士的透露，导致这次“分手”事件的直接源头是格力和国美之间有关2004年合作的协议没有谈妥。按照 格力的说法，国美要求格力给其销售返点偏高（据悉是其他经销商的23倍），并且要求在空调安装费
3、上扣除40 作为国美的利润。而国美坚持认为，格力的代理商多级分销模式导致成本过大，空调价格太高。同品质的空调， 格力要比其他品牌贵150元，这和国美要求的厂家全国直供“薄利多销”的大卖场模式相背离。 案例详情 公司背景 珠海格力集团公司是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一，经过十八年的发展，形成了以工业为主体， 以商贸、房地产为两翼的综合发展格局，是广东省首批“技术创新优势企业”。“格力”商标于1999年1月被国家工商局 认定为中国驰名商标，“罗西尼”商标于2000年被广东省工商局认定为省著名商标。2002年度，格力集团共实现营业 收入141.36亿元，利润总额4.03亿元，位列中国企业5
4、00强第104名，广东企业50强第17名。2002年3月，珠海市政 府对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，格力集团以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行国 有资产的分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。 格力集团推行“集团多元化、各企业专业化”的发展模式，致力于提高各企业的行业地位，培养核心竞争能力， 形成专业优势。目前，集团具有年产空调器系列产品450万台（套）、小型家电650万台、石英手表150万只、空调 压缩机200万台、特种漆包线10000吨、电子元器件10亿只、电脑软磁盘1亿片、打印机墨盒1000万只等产品的能力。
5、 其中，“格力”牌空调器已连续六年产量、销量、出口量排名全国同行业第一，“罗西尼”手表、“格力”电风扇、暖风 机、电脑软磁盘等产品，都位居全国同行业前列。多年来，格力集团按照“以科技进步推动企业发展，以高新产品 占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，每年投入的科研经费占销售收入的2%以上，2002年新产品的 产值率高达45%，成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。 为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团近年来大力开展资本经营。1996年11月，格力电器股 份有限公司股票在深圳证券交易所成功上市；1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂；1998年， 格力集团
6、在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司； 2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的年产20万 台空调器生产厂家正式投产；2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产；2002年10月，入股香港环球动力 控股有限公司。 格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。格力集团将以 此为平台，整合集团内财务资源，提高资金使用效率，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实行全集团资 金计划一盘棋，结算业务一中心。 格力的商贸事业，立足国内，拓展海外。既建立了全国范围的销售网络，同时在美国、欧洲、菲律宾、巴西、 香港、澳门等国家和地区建立了分支机构
7、，积极参与国际市场竞争，促进集团国际化。格力集团2002年进口燃料油 达238万吨，占据广东省燃料油进口量及销售量首位。经过几年的拓展，已为实施多品种经营打下了坚实的基础。 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。按照珠海市政府“将格力集团做优做大做强”的规划，2001年11月，格 力集团以吸收合并重组的方式，将特区房地产开发总公司和格力房产并入格力置业股份有限公司，实现了珠海房地 业的“强强联合”。作为珠海市房地产开发的重量级企业，重组之后的格力置业实施统一开发经营，统一管理调配， 集中资金和力量将格力房地产业做优做强，并为今后筹划上市做准备。 空调行业概况 一、竞争状况 我国空调生产开始于19
8、78年，当年产量仅为223台。从20世纪90年代初到现在，我国空调器的产量以平均每年20 的增长率高速增长。经过十几年的发展，中国空调器产业已经拥有了占世界空调器近一半的生产规模，成为名副 其实的世界家用空调器的第一生产大国。 由于空调器产业相对较高的利润和较低的进入壁垒，引致大量企业进入。截止到2000年底，具有家用空调器认 证资格的企业有177家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业上百家。2000年，以春兰、格力、海尔、美 的、科龙（华宝）等为代表的空调器主导品牌的产量超过全国生产总量的40。日、美、韩也在我国建立了近20家 空调器企业，产量约为总量的20。海信、奥克斯、澳柯玛、志高
9、、长虹、新科、乐华、TCL、格兰仕、小鸭等等 后期介入空调器生产的企业成长迅速，产量约占总量的15，还有一大批规模较小的新增企业。据介绍，2000年全 国的空调产量约为2200万台，销量是1200万台左右，市场出现供大于求的局面，并且这样的局面在近几年都不会得 到改变。 据国务院发展研究中心中国家电市场调查研究课题组2003年资料显示：2003年格力、美的、科龙的市场占有率 依次为13.76、12.91、11.02，位居行业前三甲。总体上看，国内空调市场竞争已由分散走向集中，格力、 美的、 科龙、 海尔等10个排名靠前的品牌所占的市场份额高达85.47， 较2002年增加了近10个百分点， 剩
10、余的14.53 由全国200多个中小品牌和杂牌分割。现在国内空调市场呈现出完全竞争状态，没有谁会处于绝对的优势地位。 二、空调行业的渠道 1、大卖场VS传统渠道 作为空调行业的两种营销渠道，连锁销售模式和代理销售模式之间没有绝对的胜负，它们产生于不同的时期， 定位于不同的市场，连锁销售渠道最大的优势在于极富竞争力的价格，代理销售渠道的优势在于可以更广地深入到 二三级市场。 销售渠道的层次环节越少，营销的流通费用就越低，对产品的价格竞争力就越有利。连锁卖场的出现是“买方市 场”时期厂家顺应渠道扁平化趋势的产物。因此，相对于代理渠道，连锁渠道模式是符合价值规律和市场发展趋势 的。 传统的代理销售模
11、式也有它的竞争力和生存空间：一是卖场连锁的经营方式相对于传统的代理销售模式售后服 务就很难做到专业；二是现在连锁卖场的销售渠道只是在一级市场也就是大城市势力强大，在二三级市场它的市场 影响力就很有限，而传统的代理销售模式则可以很好地渗透到二三级市场中去，稳定的销售网络可以通过合理的厂 商利益分配，最大限度地取得区域市场大户的支持，迎合区域市场内部集体和个人的利益取向，从而奠定企业在专 业经销层面的优势地位。 两种销售渠道的冲突体现的是产业链的利益分配问题。厂家与传统代理商合作两者都可以获得更大的好处，分 得更多的利润。新兴的连锁卖场正是减少了中间环节，把压低的价格和节约的成本返还给了消费者，通
12、过薄利多销 获利。所以两种渠道模式的冲突是厂家和商家在利润分配上的碰撞。 在中国，空调市场的增长主要在二、三级市场，大城市的空调增长空间已很有限，相比空调的外资品牌LG、松 下、三星等，国内品牌凭借其渠道优势占据了较大的市场份额。国内品牌在二、三级市场的渠道优势，主要体现在 与传统经销商的合作方面。国内厂家与这些渠道的沟通很大程度不是靠先进的操作理念和制度，而是一种人情化背 后的信任和依靠。而大卖场庞大的销售网络虽然给厂家带来了很大销量，但他们倚仗渠道优势已形成了单边的“霸 权主义”，低价、压价让厂商敢怒不敢言，而店家促销、厂家补贴的事情更是习以为常。对于这些大卖场持全面欢 迎态度的就是国外品
13、牌了，因为这是他们最熟悉的一种渠道，再加上品牌和成本的优势和略高一筹的价格，正好让 国外品牌跨越渠道障碍，大举进军 二、三级市场。 当下，空调流通渠道内部两种新旧势力在不断交锋。一方面，部分现代家电连锁企业正掀起一股向二、三级市 场的急剧扩张趋势。而另一方面，传统的空调流通渠道既面临家电连锁的扩张的压力，自身也经历着新陈代谢。受 资源紧缺、资源集约化影响，众多夫妻店、个体户将被惨遭淘汰，另一部分家电经销商则将在这一过程中得以壮大 和发展。 目前，整个空调流通渠道的新一轮洗牌已经展开，由于受到众多因素的影响，两股新旧势力的交锋，相互并存 的格局，将会持续几年时间。 2、国内主要空调企业的渠道模式
14、介绍 美的模式批发商带动零售商 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美 的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售 商供货。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式从渠道融资，吸引经销 商的淡季预付款，缓解资金压力。 海尔模式零售商为主导的渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔 工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商， 但海
15、尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 格力模式厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化 敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地 市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售 公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各 销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 志高模
16、式区域总代理制 广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过几年时间，但销量增 长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也越来越多地被关注， 尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在 建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这 个总代理商可能是一家公司，也可能由23家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，双方 只是客户关系。总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。 苏宁模式前店后厂 南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990年到2001年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。 从2000年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立
