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1、 读书笔记l 第一章：80/20原則l 第二章：彼德原理l 第三章：6管理法l 第四章：目标管理l 第五章：管理法l 第六章：l 第七章：活动法l 第八章：理论l 第九章：戴明的质量管理法l 所提倡的指导思想：有所为，有所不为的经营方略 将作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱 到，而应该将侧重点放在抓关键的人，关键的环节，关键的岗位 ，关键的项目 l 在运用法则时，应有两点教益： 明确自己企业内的经营要务 明确应该采取何种措施，以确保的重点经营要务取得突破80/20法则项目工作效率（产能）工作品质（遵守率）状态占绩效比例(理论）80%20%合理状态占工作时间比例（现状）20%80%不合
2、理占工作情义比例（现状）20%80%不合理工作品质不理想表现在： 1.品质观念差，已定要求未彻底执行 2.主动性低落，发现异常未及时反馈(报告与回报落实度差） 3.落实度差，命令执行力度差，服从性差 以上的事例说明，的结果来自的原因的投入往往受 的影响l 此原理有两条发现： a.创意性不胜任，个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他 胜任的职位上愉快的工作 b.个人在晋升前是胜任的，被晋升到不胜任的职位由此得出：在层级组织中每位员工都得晋升到自己不能胜 任的阶层，层级组织的工作任务多半是有尚未到达胜任阶层的员 工所完成的 l 企业人员可分为三类： 1.胜任停滞型：能胜任现在工作，但基本已定型，
3、不具备自我提 升的素质，永远只能做现职工作 2.胜任成长型：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习，自我 总结，自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合指标 3.胜任退化型：现在已经不胜任，其由于某种自然或非自然的条 件导致其存在“不胜任”的危机 l 建议：充分利用第一种人，发现并培养第二种人，警惕第三种人彼德原理类型 生产部门品质部门第一，二类 人生产干部调离胜任不胜任经过学习胜任胜任l 根据的计算原理，若的合格率，即， 有的合 格率 可达 管理是一种目标管理，企业一般是从开始，依此， ， ，在此过程中企业在发现，分析，改进这条轨道上呈现螺旋上升趋势 的合格品是，即万件中有，件次品 管理是一
4、种基于事实和数据的管理 管理是一种员工思想管理通过实施，让员工明白应该做什么？怎样做？这么做的企业，对自己 有什么意义， 管理是促使企业主动完善的管理实施，很多企业都会发现自身原来存在许多缺陷，正是这些缺陷影响 企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都愿意去做这些工作来 完善企业， 就是“查漏补缺” 企业文化：是一种观念，是一种价值取向，是一种行为准则，他指导并 规范企业的发展，是一种有精神向物质转换的推动力 的工作流程：过程 策划 组织 导入流程：策划阶段 扩充阶段 完善阶段6管理法l 目标管理（：Management By Objectives) 目标管理的优点：a.目标管理是参与管理
5、的一种形式目标的实现者同时是目标的制定者，有上级与下级共同确定目标 b.重视人的因素强调民主的管理方法，是一种把个人需求与组织结合的管 理制度c.强调“自我控制”的主旨是用“自我控制”管理代替“压制性的管理”使管理人 员能够控制自己的行为d.建立目标锁链与目标体系将组织的整体目标按目标管理专门设计的过程进行逐级分解，形 成各单位，各员工的分目标，严格明确各级人员的权，责，利的 关系e.促使权利下放f.注重成果第一的方针 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终点目标管理制造组MBO 完整的目标体系是从的最重要阶段，分四点：1.高层管理预定目标此目标有高层提出，与下级讨论，也可以由下级
6、提出，上级审核2.明确组织结构和职责分工在中，要求每一个分目标要有明确的责任主体3.明确下级的目标向下级明确组织的远景目标和规划，在确定下级的分目标4.上级和下级达成一致意见 的缺点1.目标难定，因目标为假设值，而未来的不确定因素太多2.目标设定可增加管理成本3.目标不易量化4.奖惩未必能与目标成果相一致，奖惩难保公平5.环境的变化6.过分强调短期目标7.缺乏灵活性目标管理要取得成效，必须保持其明确性和稳定性目标管理 （Just In Time)适时生产 生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统或使库存 达到最小的生产系统 完备的生产系统包含：1.实现生产同步化2.提高生产系统的灵活性3.推动
7、标准化生产4. 追求产品无缺陷5.持续降低库存6.推行“以人为本”的人本管理 实现“四低两短”的目标a.废品量最低b.库存量最低c.减少零件搬运量d.机器故障率低e.准备时间最短f.生产提前期最断管理法l 看板管理是生产方式中最独特的部分，也叫“看板方式” l 看板的主要功能包含： 传递生产和运送指令 调节生产均衡 改善机能 通过看板可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而立即采取相应对策 ，防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按既定的运用规则来使 用 l 生产方式是一种管理技术，而看板只不过是一种管理手段，看板 只有在工序一体化，生产均衡化，生产同步化的前提下才能运用 l 生产方式需三种手
8、段来实现 适时适量生产 首先需要生产的同步化，即工序间不设仓库 其次，产品的合理设计也是一个重要手段，包括模块化设计，设计产品 尽量用通用件，标准件 再次，的基础为均衡化生产，也是实现适时适量生产的前提条件 生产均衡化，指总装配线在向前工程领取零件时应均衡使用 灵活配置作业人员管理法 质量保证 l 质量管理实现产品的高质量与低成本的主要手段，包括： 生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题，有 权自行停止生产 安装各种自动停止装置和加工状态检测系统，可以使设备 或生产线能够自检产品 从以下几方面进行改善和提高 绝不仅仅拘泥与适时生产与看板管理 推行是一个系统管理过程，是一个企业整体的长期
9、 行为，是一个全员参与的，思想统一的，不断改进的过程 贯穿生产，成长，成熟，整个发展过程 质量管理是企业整体的一个有机组成部分管理法l 5的活动对象是现场的“环境”它对生产现场环境进行全局，综 合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管制 l 即：整理（Seiri）整顿（Seiton)清扫（Seiso ）清洁（ Seikeetsu)和素养（Shitsuke) 五部分组成 l 企业推行“”管理，主要是从各个方面进行整顿，强化员工 文明生产的观念，使企业中每个场所的环境，每位员工的行为 都能符合“”精神的要求 l “”着手的方面： l 1. 需要将要与不要的人，事，物等区分开，再将不要的
10、人，事 ，物进行相应处理 l 特点： l a.对生产现场的现实摆放和各物品进行分类，将需要与不需要 的分开 l b.对现场不需要的物品清理出现场活动法 制造组S查检表l 整顿活动的注意点： l 1.物品摆放位置的科学合理性，以便减少寻找时间，减少差错 l 2.物品摆放要可视化，便于区分异常品，最好用颜色区分 l 清扫的注意点： l 1.工作场所要保持干净，整洁，明亮 l 2.工作中使用的物品要自己清理 l 3.清扫时要着眼于设备的维护，保养 l 4.清扫也是改善工作环境 l 清洁的注意点： l 1. 车间环境要整齐有序，有利于提高的工作热情 l 2.对本身也要保持清洁 l 3.不仅要在形体上清
11、洁，也要在精神上“清洁”，待人接物要礼貌 ，要尊重人 l 4.不要使环境受污染，消除浑浊空气，粉尘，噪音和污染源活动法l 素养：也程“教养”，努力提高人员素质，要求员工在工作 中严格遵守规章制度，养成良好的生活，工作习惯和作风 ，素养是“”活动的核心和精髓 l 活动的逻辑： l 工作场所的清洁，有序和严格的纪律是生产高质量的产品 减少和杜绝浪费，提高生产效率的基本要求 l 的预防步骤： l 1.预防性清除 l 2.预防性整顿 l 3.预防性打扫 l 场所的清洁要有“三无”原则： l 无非必需物品，无乱堆乱放，无尘土 l 其次有三个地方必须打扫：仓库区，设备，周围环境活动法l 落实不理想的原因：
12、 l 1.放料的地方不固定或不明确 l 2.没有遵守规章制度 l 3.存放的物品过量，超出5S三要点 l 推行5S要先经过确定推行组织，制定激励措施，培训和宣 传，全面执行，监督和检查从以下环节入手： l 确定推行组织制定激励措施培训和宣传全面执行 监督和检查 l 措施： l 1.将活动纳入岗位责任制 l 2.要严格，认真做好检查工作 l 3.检查后针对具体问题，提出改进措施和计划 l 4.通过检查，不断发现问题，解决问题活动法l 戴明管理方法的核心思想： l 高层的参与+团队精神+品质意识+质量标准+质量认识与 分析+生产技术提高 l 领导职责 l 持久的改进产品和改善服务 l 运用新的管理
13、哲学 l 不能依靠检验来达到质量标准 l 物美价廉 l 建立一个识别体系和非体系原因的措施 l 建立现代的岗位培训 l 创造企业和谐融合的生产气分 l 坚决合作，消除壁垒 l 使员工心悦诚服的工作 l 建立长期教育机制 l 创造每天推进以上的高层管理结构戴明的质量管理法l 也程为“戴明环” l ：计划（plan）用排列图，直方图， 控制图分析现状，找出问题，分析产生 的原因，制定实施计划可用：目标管 理法，系统图法，过程决策程序图法 l ：执行（do)具体运做实施计划中的目 标，可用：系统图法，矩阵图法，矢线 图，过程决策程序图法 l ：检查（check)总结执行结果，分析 数据，可用：控制图
14、，系统图，排列图 ，过程决策图，抽样检验等管理方法 l ：行动（Action)总结教训，防止再发 戴明的质量管理法PDAC戴明环l MRPII:制造资源计划,其基础来自物料需求计划。其核心 理念是:确定各种物料需求量+需求时间+解决生产什末+需 求什末+何时需求=MRP l MRP的基本任务是:从最终的生产计划导出相关物料的需 求量，需求时间，并根据物料的需求时间和生产周期来确 定开始生产的时间。 l MRP的基本依据是主生产计划，产品结构，物料清单 l MRP分为：生产控制（计划，制造）+物流管理（分销， 采购，库存管理）+财务管理（财务，成本，资金）三大 系统 l MRP应用不成功的原因： l 企业内部未有效使用MRPII. l 在公司的生产经营环境中MRPII系统未引起重视法l MRP的优点： l 减少半成品库存量以上 l 减少材料库存量 l 减少加班，提高生产效率 l 减少交货延迟 l MRPII在制造业管理系统可以解决以下问题： l 最大限度降低原材料，零部件的库存量，减少库存资金的 占用量 l 最大限度的消除生产中的缺料现象 l 提高设备负荷均衡率 l MRPII对企业的改善有以下方面： l 改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争环境 l 降低库存法l ERP：企业资源规划，是一种先进的现代企业管理模式， 主要实施对象是企业通过其可以分配和平衡企业各方面的
