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1、明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系2目录1项目回顾2中期报告要点回顾3x变革期组织架构、部门职责及授权体系4薪酬激励体系要点5绩效考核体系要点6x流程体系要点7项目实施计划3针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架 构方案调整意见x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力 资源 部总裁 办公 室房地 产集 团财 务部研发 技术 中心成本 管理 中心营销 策划 中心上市公司资产 管理项 目 公 司项 目 公 司 区域/项目公司房地产集团 进行业务指 导子公司物业管理集团 财务 部行政人力资源 中心审计监察中心战略 规划 材料 配置 中心非房 地产 业务战略
2、发展部业务 培育总经济师总经济师4凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能 的重要性，以及基于集团当前业务运作角度差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部1. 负责集团层面的资产管理（存量资产、股权）， 统一处置办法，实现保值增值2. 管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部1. 集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不 只限于房地产业务2. 将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并， 作为未来投资公司的培养平台差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心1. 将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为 的重要性2. 商业管理业务注
3、入资产管理部，主要是处置发展 、套现差异四：增设总经济师1. 集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成 本控制2. 房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成 本控制工作5通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构x集团房地产集团资产管理部财务中心决策委员会人力 资源 部总裁 办公 室财务 部 研发 技术 中心成本 管理 中心营销 策划 中心上市公司资产 管理区域/项目公司房地产集团 进行业务指 导物业管理计划 预算 部行政人力资源 中心审计监察中心战略 规划 材料 配置 中心战略发展部业务 培育主要差别： 集团不设总经济师，成本控制主体在 房地产集团，审计监察中心可代为行 使
4、控制、稽核作用 集团董事长/总裁直接管理审计监察中 心/资产管理部和战略发展部投资 管理6组织架构中的岗位设置、汇报关系房地产集团总经理财务副总裁决策委员会总 裁 办 公 室 主 任人 力 资 源 部 经 理成 本 管 理 中 心 主 任成 本 管 理 中 心 主 任营 销 策 划 中 心 主 任上市公司总经理计 划 预 算 部 经 理管理副总裁集团董事长/总裁材 料 配 置 中 心 主 任审计监察中心总监审计经理稽查经理财 务 部 经 理计 划 预 算 主 管融 资 主 管人 事 招 聘 主 管薪 酬 绩 效 主 管综 合 行 政 主 管法 务 主 管IT 主 管总工程师规 划 设 计 经
5、理工 程 技 术 经 理部 品 配 置 主 管成 本 经 理招 投 标 经 理拓 展 经 理营 销 策 划 经 理销 售 经 理客 服 经 理子 公 司 总 经 理总经理助理副总经理会 计 主 管财务副总裁助理资 产 管 理 部 经 理战 略 发 展 部 经 理资 产 管 理 主 管业 务 培 育 主 管投 资 管 理 主 管战 略 规 划 主 管7设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称 带来的决策风险董事长/总裁决策委员会设置决策委员会 投资委员会：负责集团的重大项目投资 或退出的决策 薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和 高管薪酬方案的决策决策机制 重大议题实行表决制，一人
6、一票制，超 过半数通过。但集团董事长/总裁有一 票否决权指导原则职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会8在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决 策决策委员会设置决策内容 提出对公司投资战略的建议，参与集团 重大投资项目的决策 对房地产房地产集团的项目投资、开发 拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成 员，并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见， 汇总专家意见，经分管领导审核后，提 交决策指导原则董事长/总裁职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会9在决策委
7、员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管 薪酬方案的决策决策委员会设置决策内容 根据市场水平，决策x集团总体的薪酬 政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方 案和中长期激励方案工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知薪酬委员会成 员，并呈交各成员由人力资源部拟定的 决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议， 由人力资源部负责汇总专家意见，经分 管领导审核后，提交决策指导原则董事长/总裁职能总监/ 经理决策委员会投资委员会薪酬委员会10凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的 、信息含量丰富的集体决策达成一致意见董事长/总裁决策委员会
8、（7人）非任职常委（2）任职常委*（5） 集团内部： 集团外部： 主席： 成员：投资委员会（9人）组织管理 战略发展部组织召集参与人员 决策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员薪酬委员会（9人）组织管理 人力资源部组织召集参与人员 决策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家 观点中立，抛开本位主义 ，加强决策公正性 由了解x集团的历史和认 同其发展战略的人员担任11审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和 控制集团的运营风险审计监察中心集团董事长/总裁审计外部 审计内部 审计审计监察中心功能设置加强审计监控、稽查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审 计功能 审核下
9、属公司成本管理体系与制度，并 对成本管理执行情况进行稽查监督职能分工指导原则稽查监督12集团审计监察中心职能说明书（1/1）审计监察中心部门职能说明书文件编号： 部门审计监 察中心部门 编号部门岗 位编制 直接领 导董事长/ 总裁平行 部门集团总 部各职 能部门对接部 门功能定 位作为集团审计检查和资产管理的平台，负 责内外部审计监督，保障集团控制力度并 实现长期可持续发展 一级职 能二级职 能三级职能审计监 察内部审计1. 制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程 2. 建立集团信息备案制度，并监督制度实施 3. 负责完成集团年中与年终内部常规审计，临时性专项审计，总经理离任审计 ，年度经营目
10、标责任考核审计和内部控制评价审计 4. 编制审计报告，备案审计信息外部审计1. 建立和维护与外部审计机构的长期合作关系 2. 协调配合外部审计工作 3. 整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议稽查监督1. 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 2. 跟踪下属公司成本管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司成本 管理执行情况的稽核工作 3. 集团重要工作推进和重大决议执行的监督 13集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议董事长/总裁人员编制建议：_3_人审计监察中心总监审计经理1人 主持建立内部审计制度和稽 查制度 审核下属公司制定的成本管 理体系与制度 主持日常的审计监察工作
11、稽查经理 跟踪下属公司的成本 执行情况，完成稽查 工作 集团重要工作推进和 重大决议执行的监督 1人 具体的内部财务审计 工作 协调配合外部审计机 构工作1人14投资管理战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监 控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务战略发展部董事长/总裁战略发展部功能设置战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合，支 撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务，集团 需要加强总部战略规划和协调监控功能业务培育 负责培育、发展房地产相关业务，需要 把握行业趋势和运作模式，加强行业研 究职能投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资
12、职能分工指导原则战略管理业务培育15集团战略发展部职能说明书（1/2）战略发展部部门职能说明书文件编号： 部门战略管 理部部门 编号部门岗 位编制 直接领 导董事长/ 总裁平行 部门集团总 部各职 能部门对接部 门功能定 位作为集团战略管理的平台，负责相关行业 研究，制定集团战略规划为集团战略发展 提供研究和决策保障。同时负责培育和发 展房地产相关业务 一级职 能二级职 能三级职能战略管 理行业研究1. 负责宏观经济和主要区域经济发展研究 2. 负责产业扫描，为x寻找合适的产业机会 3. 对集团已进入行业分析，作为制定和调整战略的基础 宏观经济与行业政策环境变化分析 行业格局的变化与前景预测
13、主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析 x当前战略举措与行业发展的匹配性分析 4. 对集团拟投资行业分析，供投资决策委员会作为决策依据 行业环境分析，产业政策、壁垒 行业供需、发展状况分析与前景预测 价值链上下游各环节机会分析 主要竞争对手和业内主要业务模式研究分析 x投资该产业的机会分析与风险提示16一级职 能二级职 能三级职能战略管 理战略管理1.负责制定和调整集团三年滚动战略规划 2.分解战略目标，指导下属公司及其它职能部门制定业务目标和计划 3.监督各下属公司的战略规划执行 4.根据执行情况提出执行改善建议或战略规划调整建议投资管理 投资管理1. 主持对集团拟投资项目进行财务可行性评
14、估，供投资决策委员会进行决策 对项目自身收益、成本、利润进行评估 对集团项目组合风险 2. 对已投资项目进行持续评估监控，评估未达到投资目标的项目，出具改善建 议或处理处置建议 业务培 育业务培育1.根据集团战略，负责培育、管理营销代理、房产中介、房地产金融等现有非 开发类房地产业务 拟订各业务的发展战略与战略目标并监督实施 拟订各业务发展的年度发展规划并监督实施非金融系统融资1. 通过现有房地产金融和营销业务，拓宽融资渠道，建立除金融系统以外的其 他融资渠道，实现与资本市场对接 2. 负责非金融系统渠道融资工作 负责与投资单位对接，配合其尽职调查 拟订投资协议，报决策委员会审批 参与融资谈判
15、工作集团战略发展部职能说明书（2/2）17集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议战略发展部经理董事长/总裁人员编制建议：_人战略管理主管业务培育主管战略 规划行业 研究 主持集团战略规划 制定 战略的滚动调整 主持拟投资项目的 财务可行性分析 以投资项目的投资 评估 房地产相关业务培 育 非金融系统融资1人1人1人投资管理主管1人 集团战略规划制定 战略的滚动调整 宏观经济、区域 经济、行业趋势 研究，数据分析18资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投 资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资产管理部经理资产管理部功能设置集团资产管理 加强集团层面的资产管理职能，统
16、筹管 理和统一处置，包括存量资产、股权资 产等业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能职能分工指导原则传媒 业务软件 业务贸易 业务资产管理业务管理19集团资产管理部职能说明书（1/1）资产管理部 职能说明书文件编号： 部门资产管 理部部门 编号部门岗 位编制 直接领 导董事长/ 总裁平行 部门集团总 部各职 能部门对接部 门功能定 位统筹管理和统一处置集团的资产，以达到 集团资产的保值增值。同时，管理现有的 非房地产业务 一级职 能二级职 能三级职能资产管 理资产管理1. 负责集团现有房地产与非房地产资产（实物、股权和债权）统筹管理 2. 监控并分析资产状况，提出分析报告与处理处置建议 3. 根据集团指令，负责资产处置工作 负责与拟收购单位对接，配合其尽职调查 拟订资产处置方案，报决策委员会审批 参与与拟收购单位的谈判工作业务管 理业务管理1.根据集团战略和管控要求，管理传媒、软件和贸易等现有非房地产业务 审核各子公司的
