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1、XXXX 有限公司有限公司人力资源管理问题分析报告人力资源管理问题分析报告前 言.1第一部分：人力资源状况综述.11.1 公司背景.11.2 公司的人力资源现状.21.2.1 中高层管理人员 .21.2.2 技术人员 .31.2.3 一线生产人员 .3第二部分 人力资源管理现状诊断.42.1 概述.42.2 公司人力资源管理方面存在的问题.42.2.1 公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性 .42.2.2 未树立全员参与的人力资源管理理念 .42.2.3 人力资源管理部门存在问题 .42.2.4 组织结构 .52.2.5 人力资源规划 .52.2.6 工作分析 .52.2.7 招聘与选
2、拔 .82.2.8 员工培训及开发 .82.2.9 绩效考核 .112.2.10 薪酬 .132.2.11 企业文化 .152.2.12 结论 .15前 言为了更好地深化 XX 有限公司的人事制度改革，协助 XX 公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002 年 10 月2003 年 5 月，XX 大学 MBA 人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对 XX 公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了 XX 公司人力资源管理的现状，并
3、对 XX 公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析 XX 公司人力资源现状；第二部分着重分析XX 公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工 683 人，其中，中高层管理人员 21 人，占 3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58 人，占 8.5%；技术人员 112 人，占 16.4%；一线生产人员 391 人，占 57.2%；生产辅助人员 72 人，占 10.5%；检验
4、人员 29 人，占4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX 公司人员结构如图 11 所示：图1-1 人员结构图一线生产人员 58%技术人员 16%一般管理人员 8%中高层管理人员 3%检验人员 4%生产辅助人员 11%中高层管理人员 一般管理人员 技术人员 一线生产人员 生产辅助人员 检验人员1.2.1 中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的 21 人。XX 公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有
5、 42 岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有 2 人，仅占层管理人员总数的 9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图 1-2、1-3、1-4 及 1-5 所示：图1-2 年龄结构图25-35岁 24%45岁以上 29%36-45岁 47%25-35岁 36-45岁 45岁以上图1-3 专业结构图财务类 14%无 5%管理类 43%技术类 38%技术类 管理类 财务类 无图1-4 学历结构图中专 19%大专 29%本科 42%硕士 10%中专 大专
6、本科 硕士图1-5 职称结构图会计师系列 10%经济师系列 24%政工系列 10%工程系列 56%工程系列 会计师系列 经济师系列 政工系列1.2.2 技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的 112 人。XX 公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 32.7 岁，25-35 岁的年轻人占 65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有 1 人。职称水平偏
7、低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-6、1-7 及 1-8 所示：图1-6 年龄结构图25岁以下 4%45岁以上 4%25-35岁 65%36-45岁 27%25岁以下 25-35岁 36-45岁 45岁以上图17 学历结构图中专 12%硕士 1%本科 35%大专 52%中专 大专 本科 硕士图1-8 职称结构图高工 4%工程师 38%助工 40%其他 18%高工 工程师 助工 其他1.2.3 一线生产人员公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工人，共计 391人。XX 公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%） ，公司的
8、盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35 岁以下的青年工人占了绝大部分（78%） ，平均年龄 32.7 岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到 3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-9、1-10 及 1-11 所示：图1-9 年龄结构图18-25岁 8%26-35岁 70%36-45岁 14%45岁以上 8%18-25岁 26-35岁 36-45岁 45岁以上图1-10 学历结构图高中/职高/高技 31%中专及技校 35%初中 21%小学及以下 1%无 6%大专 6% 小
9、学及以下 初中 中专及技校 高中/职高/高技 大专 无图1-11 职称结构图无 90.0%助工 0.3%中技技能 1.8%技师 1.5%高级技能 1.5%高级工 1.8%高级技师 0.3%经济员 2.0%助理经济师 0.8%高级工 高级技师 技师 高级技能 中技技能 助工 助理经济师 经济员 无第二部分 人力资源管理现状诊断2.1 概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。2.2 公司人力资源管理方面存在的问题
10、2.2.1 公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
11、在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。 2.2.2 公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人
12、力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。2.2.3 人力资源管理部门存在问题公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受
13、过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。2.2.4 组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽
