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1、浅谈企业薪酬管理对企业的意义 赵鸿 ( 一汽解放汽车有限公司发动机分公司) 【 摘要】作为现代企业管理制度 中的重要组成部分， 薪酬管理制度 在激发员工工作动机， 增强企业 自身凝聚力， 刺激员工提高_r - 作效 率等方面都起着重要的作用。因此， 本文主要探讨 了企业薪酬管理 对企业 的意义。 【 关键 词】 企业薪酬 管理 薪酬在计划经济里叫工资，实际上是企业支付给职工的生活 保障， 当时企业职工的工资水平基本相当， 基本和职工的工龄成正 比关系， 当时的工资体系的设定主要考虑职工的生活载荷， 为平衡 生活载荷与工龄 的关系 ， 基本是通过 困难补助 的形式 去平 衡。当然 这种工 资体系
2、 是与当时 的社会 背景分不开 的，在 当时也起 到 了积 极的意义。但随着经济的全球一体化的发展， 急需有一种新的工资 体系来支撑企业的发展 ， 同时也体现企业员工 的个人价值 。所 以借 鉴发达 国家 的企业 薪酬体系 ，为职 工支付 的所有 费用纳入 薪酬管 理体系( 包括工资、 保险、 公积金、 职工福利等一切为职工个体的支 出) 。薪酬体系也从平均化转变为， 体现个体贡献的模式， 也就是薪 酬的高低体现了对企业的贡献。为了体现这一主导方向， 必须要有 与之相适应的工资薪酬分配机制， 要有激励性和价值性和公平性。 作为现代企业管理制度中的重要组成部分，薪酬管理制度在 激发员工工作动机，
3、 增强企业 自身凝聚力， 刺激员工提高工作效率 等方面部起着重要的作用。因此， 我们需要应用需要层次理论、 公 平理论等西方经典激励理论科学合理地进行企业薪酬设计，以期 更好地发挥薪酬的激励作用。 l 需求层次理论 的应 用 需求层次理论是解释动机的重要理论，美国著名社会心理学 家马斯洛从人 自身的需要 出发探索人的激励和研究人的行为， 认 为人 自身都潜藏着 生理 需求、 安全需求 、 社会需求 、 尊重 需求 、 自我 实现需求这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各 种 需要的迫切程度 是不同 的。人 的最 迫切的需求才 是激励人 行动 的主要原因和动力。当低层次的需求基本得到满
4、足以后， 它的激励 作用就会降低， 其优势主导地位将不再保持下去， 高层次的需求将 取代它成为推动行为的主要原因。众所周知， 需要和动机， 是推动 人们行为的原因， 也是激励的起点和基础。而马斯洛的需要层次理 论 ， 正是着重研 究需要的 内容 、 结构 以及 它们推动人们 的行 为的理 论。根据这一理论结合薪酬管理实践， 我们在设计薪酬制度时， 需 要分析 考虑不 同的员工的需求层次 ， 真正解 决员工的 内在需 求 ， 即 员工在想什么， 希望得到什么， 企业应该如何满足： ( 1 ) 对应生理的需要， 员工追求的是薪酬、 健康卫生的工作环 境、 各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、
5、 休假、 各种福利 及劳动保护方面 的设施 。 ( 2 ) 对应安全的需要， 员工追求的是职位的保障和意外事故的 防止。企业要有雇佣保证， 建立退休金制度、 医疗保险制度及工伤 等意外保险制度等。 ( 3 ) 对应社 交 的需要 ， 员工 追求 的是 良好 的人 际关 系 ， 组织 内 部的和谐， 企业需要建立协商制度、 利润分配制度、 互助金制度、 教 育训练制度及成立各种业余的协会等。 ( 4 ) 对应尊重的需要， 员工追求的是地位 、 职务、 权力、 责任及 与他人相对的薪水高低。企业通过人事考核制度、 晋升制度、 表彰 制度、 选拔制度及各种员工参与制度， 来调动员工的积极性和创造 性
6、 。 6 6 ( 5 ) 对应自我实现的需要， 员工追求的是能发展个人特长和才 华的组织环境，和具有挑战性的工作。企业通过建立决策参与制 度、 提案制度、 研究发展计划、 劳资会议等手段， 为员工实现更高层 次的需要提供活动的舞 台。 2公平理论 的应 用 公平理论同时又叫社会比较理论，是研究人的动机和知觉关 系的一种激励理论，由美国心理学家约翰 斯塔希 亚当斯于 1 9 6 5 年提出。亚当斯认为： 职工的积极性取决于他所感受的分配上的公 正程 度 ( 即公 平感) ， 而职工 的公平 感取决 于一种 社会 比较或历 史 比较。所谓社会比较， 是指职工个人对他所获得的报酬 ( 物质上的 金钱
7、、 福利和精神上的受重视程度、 表彰奖励等) 与他认为自己为 工作付出的投入 ( 自己受教育的程度、 经验、 用于工作的时间、 精力 和其他消耗等) 的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓 历史 比较是 指职工对他所 获得 的报酬与 自己工作的投入 的 比值 同 自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。将公平理论应用 到企业薪酬设计，我们必须知道员工对企业薪酬制度是否公平而 进行判断评价的主要依据往往不是理性客观的，而是他们自己的 主观感觉或判断，企业员工往往从以下两个角度对企业的薪酬制 度进行公平性 比较 ： ( 1 ) 外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素， 而导致核心
8、员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上 其他企业薪酬相 比偏低 。员工将 自己的比较对象转 向企业外 部， 即 外部公平性 比较 ，主要 比较其他企 业中从事和他 相同工作 的员工 所获得的工资薪酬水平。这种比较的结果： 一是将影响一位 新的求职者作 出是否接受某 家企业雇佣 的决 定； 二是对于企业现 有的员工而言 ，外 部公平性 比较所产 生的公 平 性感受将影 响他作 出如下选择 ： 是继续 留在本企业 当中发展 ， 还 是到其他企业另谋出路。因此当我们选择以外部公平为导向的薪 酬管理制度， 一是可以通过提供高于市场平均水平的工资薪酬， 吸 引更多的高素质的员工来到企业，二是提高
9、工资薪酬水平将激发 目前任职的员工付出更多的努力，以避免失去 目前较高薪酬水平 的就业机会。当然为了降低企业成本负担， 企业一般只对企业战略 目标贡献大的关键岗位提供高于市场的薪酬水平，而对于其他相 对 次要的辅助 岗位 则采取相对较低 的薪酬水平 。这样 一方面 既吸 引并留住了对企业至为关键的核心人才，另一方面也不会导致企 业人 工成本超出预算水平 。 ( 2 ) 内部公平 。被激励者心 目中的内部公平包 括两个 方面 ， 其 一是影响更大、 要求更高的岗位的薪酬水平相对更高； 其二是付出 多、 贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高 员工将 自己的比较 对象转向企业内部， 即内部公平性比较
10、， 主要比较企业内部其他职 位或岗位的员工的工资薪酬水平。追求内部公平的员工要求的是 建立在过程公平基础上的结果公平，实际上是要求薪酬设计体现 出每个员工在劳动付出方面的差异性，体现出各种工作之间不同 的价值含量， 体现出各个员工之间不同的个人劳动生产率， 要求工 资薪酬收入和劳动付出成正相关关系。考虑以上实现企业薪酬制 度内部公平的关键点，在薪酬管理中可 以采取如下方法实现薪酬 制度 的内部公平： 树 立并宣传 企业合理的公平观 。通过企业与员工相互沟通 、 建立规章制度、 制定薪酬手册， 以此建立内部( 下转第 7 3页) 通过本人对该体系设计的研究和与相关部门人员的讨论， 认 1 、 人
11、员的工作积极性会大大提高。通过体系的运转， 人员的工 为此体系按照要求运转后可以提高企业的工作效率和效果，但在作积极性尤其是基层领导人员的工作积极性将大大提高，由于分 具体的实施过程中必须处理好以下几个问题： 配机制的灵活到位， 基层领导在降低成本、 增加收入方面将提高积 1 、 营造企业体系的良好工作氛围并配套相关激励机制。在体极性， 而这些正是企业提高整体利润、 实现企业价值最大化所必需 系建设过程中， 因为工作人员对新理论的不理解， 特别是改变原有的， 通过体系对积极性的提高最大限度的提高了企业的整体利润， 的工作模式后，部分员工甚至是基层领导可能会对体系产生较大同时， 也提高了员工的工
12、作责任心和凝聚力。 的抵触情绪。在具体工作中， 应该明确体系对于企业提高产品质量 2 、 产品的质量会大大提高。在体系中我们成功的运用了连锁 和经济效益的作用， 是企业发展必须的工作途径； 同时， 在体系中赔偿的概念，这样使基层的工作人员为控制废品损失成本制定相 配套激励机制， 在加大基层领导工作压力的同时， 使员工对于体系关实施细则， 从内外两个方面提高了质量管理的力度。同时， 在具 的运行效果充满希望 体工作过程中，质量管理部门会根据具体情况对相关部门出现的 2 、 针对企业的具体情况选择分厂的在制品处理模式。针对 以质量管理优势和问题进行奖惩，在一定程度上对体系的运行起到 上的论述我们不
13、难发现，在制品的处理模式直接影响体系运转的 了推波助澜的作用。 效果，在一定程度上也对分厂领导积极性的发挥起到决定性的作 3 、 使高层管理人员可以有更多的时间考虑问题。随着体系的 用 。因此， 在设计体 系初 期必须考虑此模式 的选择 ， 并 且将 其与企顺利 实施 ， 高层管 理人员不再拘泥于 日常 的生产 经营 工作 ， 相关 工 业的中远期规划结合起来，最终提高基层管理者的工作积极性和作人员会在体系要求下 自主发挥、 独立经营， 为了分厂和企业的共 企业整体的价值 。 同 目标而努 力工作 ，故高层管理人员可 以从那 些拖 沓繁复 的工作 3 、 价格 的确 定是体系有效运转 的关键
14、因素。在针对分 厂核算中解放 出来， 考虑有关企 业发展的战略 问题 ， 提高 了企业 的整体运 的体系中， 价格的确定无疑是其有效运转的关键因素。合理的价格行效率。 制定需要一个知晓全部生产过程和成本管理的团队。其中应包括 以上是本人在听取李教授的授课后的一定感悟， 根据“ 利润来 财务核算人员、 工艺技术人员、 工资定额制定人员等， 强有力的价自于体系” 的思想， 并结合所在单位的工作实际， 构筑出的本企业 格制定组织是出台合理价格的基础，只有以合理价格为平台的体的盈利体系和路径， 以此实现企业的高速发展， 并使企业管理层在 系才是深入人心的， 才是具有可操作性的。 体系运转过程中达到“
15、无为而治” 的效果。 4 、 相关业务处( 科) 室要做好体系的配套服务工作。在体系运 参考文献： 行过程中， 相关的业务处( 科) 室要做好体系的配套服务工作。体系 1 李海舰： 中国的企业国际化战略【 J 】 新视野， 2 0 0 2 ( 2 ) ； 3 1 的运行需要分厂的直接参与， 但更需要相关单位的配合和指导。 例 2 曹建海、 李海舰： 论新型工业化的道路【 J 】 冲 国工业经济， 如： 财务部门对各分厂利润的核算， 资产管理部门因为企业中远期 2 0 0 3 ， ( 1 ) ； 5 6 发展的需要对各项投资的确认，内部审计部门对最终利润实现的 3 李海舰、 原磊： 基于价值链层
16、面的利润转移研究【 J 】 中国工 确认等等。只有各项工作部出色的完成， 体系才能有效运转。 业经济 2 0 0 5 ( 1 0 ) ； 1 2 8 四、 体系运转对于工业加工企业的效果 4 李海舰、 原磊： 企业永续发展的制度安排【 J 】 中国工业经济 在对体系的讲解过程中，李教授将体系中的工作人员形象的 2 0 0 5 ( 1 2 ) ； 9 2 比喻为“ 上街买菜的老太太” ， 要求做事出于本然、 做事出于本能、 5 曹洪军； 赵宏： 名牌战略与产业整体水平提高【 A】 ； “ 三个代 做事出于本性， 由此可见， 合理的体系建设是何等的重要。通过本 表” 重要思想与全面建设小康社会理论研讨会论文集( 下) 人设计的体系， 与以往相比会出现以下不同： 【 C】 ； 2 0 0 3年 ( 上接第 6 6页) 一致的薪酬公平观，
