企业外部环境分析

《企业外部环境分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业外部环境分析（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Strategic Management第二章 外部环境分析Strategic Management名人名言名人名言当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说： “没有别的，看到下雨了，就要打 伞。只不过是顺应天地自然的规律 去工作而已。” 言简意赅的话道出 了松下的环境观。1894-1989 Strategic Management1. 环境的概念一、怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于 某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响 和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。Strategic Management二、宏观环境分析政治

2、/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧PESTStrategic Management企业认为最重要的战略要素l 政府行政干预与控制l 通货膨胀l 能源供应l 国内经济气候l 源自外国企业的竞争l 国际政治及经济形势的稳

3、定性Strategic Management1、政治环境 Strategic Management2、 经济环境GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本Strategic Management社会文化（Social）环境l人口统计；收入分配； l生活方式演变； l工作期望水平； l教育水平；消费者态度Strategic Management技术环境 l戈登摩尔 罗伯特诺伊斯Strategic ManagementStrategic Management.产业环境分析Strategic Management一、行业竞争力量模型l 美国学者迈克尔波特（Micha

4、el.E.Porter）认为， 企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业 结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义 。l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是： 一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪 70年代末）。Strategic Management迈克尔波特对于管理理论的贡献迈克尔波特在产业经济学与管理学 之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞 争战略中，他提出了行业结构分析模型 ，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争 状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的 威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于 选

5、择正确的行业，以及行业中最具有吸引 力的竞争位置。 Strategic Management五种力分析模型l现有竞争者之间的抗衡l潜在的加入者l代用品的威胁l购买者的侃价能力l供应者的侃价能力l改进型（增加）：其他利益相关者Strategic Management产业内产业内 竞争者竞争者潜在潜在 进入者进入者买方买方替代品替代品供应商供应商其他利其他利 益相关者益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量Strategic Management对行业的分析需要建立两个概念l 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳稳定

6、低收益风险风险 低收益稳稳定高收益风险风险 高收益退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系Strategic Management怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，进入壁垒高、 退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。 因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高， 行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞 争风险越大。Strategic Management1.新入侵者的威胁入侵壁垒垒 （在位优势优势 ）规规模经济经济 独特的产产品差别别 对资对资 本量的要求 转换转换 成本 分销销渠道 规规模经济经济 外的成本优势优势 政府政策支持 产业产业 内企业业的共同抵制Strategic Man

7、agement利用规模经济提高进入门槛l目前，沃尔玛在全球开设了超过8,000家商场 l1991年，销售额突破400亿美元，2008年达 3780亿美元 ，保持5%的利润率l集中批量采购，统一配送财务运作能力：入场费、提高周转率、滞后结算强大的管理信息传达和反馈系统，提高公司运作 效率Strategic Management利用规模经济提高进入门槛l 系列产品主要部件标准化： 丰田汽车公司的皇冠、花冠、凯美瑞、 锐志、威驰，通过采用的VVT-i发动机 ，形成强有力的产品系列，降低开发、 生产、售后服务成本，实现规模经济 。 l 通用汽车公司的别克、凯锐、赛欧 分别采用不同的发动机，因此成本相对

8、高Strategic Management独特的产品差别l吉列剃须刀,第一个专利1904年-1921年,剃须 刀市场70%,刀片市场-90%l超级锋速三系列，超级感应系列，超滑旋转 系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉 列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等 Strategic Management创造用户的转移成本l如：复印机，施乐的碳粉不能用在日立的复 印机上；打印机的墨盒，l惠普打印机：硒鼓与碳粉打包Strategic Management2.现有企业间的竞争竞竞争的 决定因素产业产业 增长长（吸引力） 固定(存储储)成本/附加价值值 产产品差异 商标专标专 有 转转化成本 集中与平衡

9、信息的复杂杂性 竞竞争者的多样样性 公司的风险风险 退出壁垒垒Strategic Management3.替代品的影响决定替 代威胁胁 的因素替代品相对对价格表现现转换转换 成本客户对户对 替代品的使用倾倾向Strategic Management4.供方的侃价能力决定供方力 量的因素投入的差异 产业产业 中供方和企业业的转换转换 成本 替代品投入的现现状 供方的集中程度 批量大小对对供方的重要性 与产业总购买产业总购买 量相关的成本 投入对对成本和特色的影响 产业产业 中企业业前向整合相对对于后向整 合的威胁胁Strategic Management5.买方的侃价能力决定买买方 力量的因素侃

10、价杠杆买买方的集中程度相对对企业业的集中程度买买方数量买买方转换转换 成本相对对企业转换业转换 成本买买方信息后向整合的能力 价格敏感性价格/购买总购买总 量产产品差异品牌专专有质质量/性能的影响Strategic Management二、行业的经济特征1、市场规模 ：房地产、榨菜和针2、竞争范围 3、市场增长率和生命周期 Strategic ManagementStrategic Management4、竞争者数量及其规模 5、顾客数量及其相对规模:飞机 6、一体化发展情况：横向和纵向一体化 7、进入和撤出的难易 8、技术变化快慢：摩尔定律Strategic Management9、同业竞争

11、者产品和服务的差异程度 10、经济规模状况 11、资本利润率Strategic Management12、学习曲线情况 13、对资本数量的要求 14、行业盈利情况Strategic Management三、驱使环境变化的因素1、长期增长率的变动BP机太落后 现在 用手机+蓝牙来放牛我们 不适 合这 个江 湖了 Strategic Managementl2、顾客需求和试用方式的改变我爱吉 列，我 爱可口 可乐 Strategic Management3、产品和技术创新 4、营销方式创新 5、主要企业的进入和撤出 6、技术诀窍的扩散 7、行业竞争日益有全球性Strategic Management

12、8、顾客对产品特征偏好的变化 9、法律法规和政策的变化 10、不确定性和风险性Strategic Management3. 行业内的战略集团l战略集团：指一个行业内执行同样或类似 战略并具有类似战略特征的一组企业。l一般情况下，一个行业的竞争本质是由少 数几个重要的战略集团所决定的。Strategic Management战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： l同样的价格或质量 l同样的地理区域 l相同的垂直一体化的程度 l产品线大致相同 l同样的分销渠道 l提供类似的服务 l相同的技术方法 l品牌知名度Strategic Management美国制药行业中的战略集团药 品

13、 价 格研发费用专利集团 默克公司 费泽公司 礼来公司 通用集团 Marion Labs公司 卡特华勒斯公司 ICN公司高低高Strategic Management世界汽车市场的战略集团产品范围国内 市场区域国际沃尔沃、五十铃、 铃木、现代等GM、丰田、 日产、本田、 福特大众等劳斯莱斯、戴姆勒奔驰、宝马等宽窄保时捷、法拉利等克莱斯勒、菲亚特、雷诺等大发、起亚等布里斯托尔（英）等Strategic Management世界石油行业的战略集团纵向一体化程度地理范围国际巨头： Exxon,Chevron,BP,Shell, Texaco, Mobil 业务多元化企业： Elf,ENI国际下游业务

14、企业： Neste, Petrofina生产企业： Statoil, PDVSA, Kuwait区域企业： Amoco,Unocal,Arco, Indian Oil, Phlips, YPF国内石油开采企业： Repsol, Nippon, SunStrategic Management电信行业的战略群组数据业务语音业务固定电话领域移动电话领域电信运营商业务电信、网通、铁通、 有线电视电信、网通、铁通、卫星通信CD游戏 发行商移动、联通（ 电信和网通的 小灵通只占很 小的部分）Strategic ManagementStrategic Management启示l 企业直接的竞争对手是那些在

15、同一个战略集团内的企业。 l 即使在同一行业内部，不同的 战略集团所面对的竞争力量的 强度可能是不同的。 l 战略集团之间存在移动壁垒， 打算进入另一个战略集团的企 业必须首先对移动壁垒进评估 。Strategic Management5 . 识别与捕捉机会一、机会的类型与特质n 显在型机会 ：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而 易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经 营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、 人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等 等。n 潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机 会。从运动的环境观考察，潜在机

16、会是随着其所依赖的环境的 变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影 响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明， 成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影响而使潜在 性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。Strategic Management影响潜在性机会的主要因素l行业或市场结构的变化； l新技术、新发明、新工艺的出现； l政府的金融、信贷政策变化及利率波动； l商品价格变动及资源供应的不平衡。Strategic Management二、把握市场机会的三个法则l竞争法则 案例：吉列的失误l趋势法则 案例：田中造纸公司的“商机”l权变法则 案例：“健力宝”的一举成名Strategic Management警告: 环境机会不等于公司机会l 环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公 司的机会，要满足以下两个条件：1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。l 机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那 些有实力者