目视管理的定义与特点

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1、目视管理的定义与特点1目视管理的定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动 生产率 的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。上限与下限之间的区域是正常状态，员工很容易就能分辨出不正常的状况。2目视管理的特点目视管理与其他管理工作相比，其特点如下：它形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。3. 目视管理的应用实例在日常生活中，

2、目视管理的应用实例比比皆是。常见的目视管理的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等多种形式。列举了区域划线、物品的形迹管理、安全库存量与最大库存量揭示、仪表的标示等目视管理实例的实现办法以及产生的作用。4. 目视管理的应用实例应用实例实现的方法产生的作用区域划线用油漆在地面上刷出线条用彩色胶带贴于地面上形成线条划分通道和工作场所，保持通道畅通对工作区域画线，确定各区域功能防止物品随意移动或搬动后不能归位物品的形迹管理在物品放置处画上该物品的形状标出物品名称明示物品放置的位置和数量物品取走后的状况一目了然防止需要时找不到工具的现象发生标出使用者或借出者必要时进行台账管理安全

3、库存量与最大库存量明示应该放置何种物品明示最大库存量和安全库存量明示物品数量不足时如何对策防止过量采购防止断货，以免影响生产仪表针异常标示在仪表指针的正常范围上标示成绿色，异常范围上标示成红色使仪表的指针是否正常一目了然6S实施情况确认表设置现场 6S责任区设计表格内容明确职责，明示该区域的6S责任人明确要求，明示日常实施内容和要求监督日常 6S工作的实施情况现场管理新理念：打造傻瓜现场很多企业的管理者将现场状况不佳归咎于工厂工人的素质太差。实际上，频繁出现问题的根本原因不是工人的素质差，而是企业文化 不好、管理人员的管理水平不够。由于每个人人生观与价值观的差异，企业要求所有的员工都能够品质高

4、尚、责任心强、工作作风严谨是不现实的。 作为管理人员， 应将每一位员工当作普通人来对待。因此，企业应该倡导现场管理的新理念：打造傻瓜现场。所谓傻瓜现场，指的是即使是傻瓜都能够完成现场的工作。由于员工个人能力的差异，不能够要求每位员工都凭记忆、凭经验、凭能力自己去区分事情是否正确。企业应该将工人视为极为普通的人，通过提高6S管理水平，使得现场管理程序化、标准化、规范化，降低员工出错的概率，营造高效率、低成本的傻瓜现场。目视管理的分类和图例目视管理是为了使工作现场直观化，从而保持较高的效率与正常的工作状态。在不同的工作现场中，目视管理的关注对象是有所区别的。一般说来，企业可将目视管理的重点放在办公

5、现场的物品、作业、设备等管理中。根据企业工作现场构成要素的不同，可以将目视管理分为物品管理、作业管理、设备管理、品质管理和安全管理。下面给出了各个类别的一些图例。物品管理在物品管理中，通常可用颜色来区分物品。企业的不同部门都有不同的空白表格，在空白表格的放置区用不同颜色加以标记：红色代表人力资源部门，粉色代表财务部门，绿色代表业务部门。 用不同颜色可以方便管理数十种报纸，不至于出现混乱。在目视管理的物品管理中，颜色的使用应该尽可能的遵照常规。垃圾分类收集，红色（右边颜色稍深的）箱装有害垃圾，绿色（中间颜色最深的）箱装不可回收垃圾，黄色（左边颜色浅的）箱装可回收垃圾。按照人们的惯性思维：绿色代表

6、环保与健康，因此，不可回收垃圾用绿色箱收集是不恰当的。焊枪状态的颜色设置较为合理:左边表示可以使用， 右边两个表示不可使用。 这样，即使是临替的人员也不会搞错。作业管理消耗用品作业管理：在范围内表示正常，在范围内表示需要补充，在范围内表示亟需补充，否则2 分钟后将停止运转。用不同颜色的三角帽代表批量的不同状态，这样不仅检验人员了解状况，其他人也都十分清楚。设备管理目视管理同样可以应用到设备管理中去。用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向。阀门上标出了阀门的开关方向，避免操作人员由于记忆错误而导致开错阀门或者关错阀门。马达在运转过程中噪音很大，如果不采用目视管理，就必须

7、走到每个马达前伸手感觉一下是否有风，这样才能判断马达是否运转正常。如果采用目视管理的方法，只需在马达附近贴个飘带，就可以又快又准地判断出马达是否运转正常。有很多企业过于依赖通过中央控制室中的各种仪表来显示现场状况。实际上，中央控制室中仪表的数据是使用电子元器件传感的，一旦传感器出现故障，中央控制室很难发现现场出现的问题。此外，监控人员也很难及时从仪表数据中发现问题。因此，企业在采用高度自动化的控制体系的同时，也要注重现场的目视管理。例如可以在仪表上标出数据的正常值范围，帮助发现数据异常。品质管理目视管理在品质管理中的应用： 白色胶带表示等待检查， 红色胶带表示不合格，绿色胶带表示合格，通过胶带

8、颜色深浅即可判断出物料状况。用红色标签标记呆料，这样通过看颜色深浅就可以知道库房中过期原料的数量。安全管理目视管理在安全管理方面也有重要的应用，通过目视管理，可以强化工作现场的规范操作，降低事故的发生。通过在事故隐患地段的明显位置张贴安全告示，提醒工人在操作过程中避开危险。6S管理与其他管理6S管理与 ISO 9000 什么是 ISO 9000 国际标准化组织 （ISO） 于 1979 年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC176 ），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了 IS0 8402 质量术语标准，1987年发布了 IS0 9000质量管理和质量保证标准选择和使用

9、指南、ISO9001质量体系设计开发、生产安装和服务的质量保证模式、ISO 9002 质量体系生产与安装的质量保证模式、ISO 9003 质量体系最终检验和试验的质量保证模式、 ISO 9004 质量管理和质量体系要素指南等6 项标准，统称为ISO 9000 系列标准。ISO 9000 系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO 9000 系列标准基础之上。 ISO 9000 系列标准总结了工业发达国家先进企业的质量管理实践经验，对推动组织的质量管理，实现组织的质量目标，提高产品质量和顾客满意程度等产生了积极的影响，得到了世界各国的普遍关注和采用。6S管理与 ISO 9000

10、的关系ISO 9000 是一个品质管理体系，强调品质管理的全面性与文字化，拥有三级文字化的资料：质量手册、标准程序、记录。企业只有获得了ISO 9000 认证，顾客才能相信企业产品质量有保证。因此, ISO9000 标准是基于客户的立场制定的，从客户的角度来衡量企业对产品质量和服务质量的管理水平。6S管理理论认为，在各项活动中，提高员工队伍素养这项活动是全部活动的核心和精髓。 6S管理是一种培育追求卓越的品质文化的基础活动，它强调现场的作业规范化与细节，因此对产品的质量存在很大的影响。而推行6S管理的最终目的是提升人的品质，从而形成良好的工作习惯和工作氛围。可见， 6S管理与 ISO9000

11、都对产品质量存在影响。二者对产品质量的影响：仅仅推行 6S管理有助于提升质量水平，但不一定能符合质量要求；仅仅推行ISO 9000 又不一定能够满足质量水平的要求。只有ISO 9000 与 6S管理相互结合，才能更好地实现组织的目标。6S管理与 ISO 9000 是相辅相成的，但在企业实际管理活动中，究竟是先推行6S管理，还是先推行 ISO9000 呢？答案是必须首先推行6S管理，主要原因有以下两点：16S管理是 ISO 9000 有效推行和日常维持的基础6S管理是 ISO 9000 有效推行和日常维持的基础。通过6S管理的推行，注重现场细节的管理，将对ISO 9000的有效实施产生巨大作用。

12、例如，ISO 9000 规定要把良品和不良品区别开来，但却没有提供如何区分的方法，而6S管理的目视管理可以运用不同的颜色来区分不同的状态。26S管理能提升人的品质6S管理能够提升人的品质，使人养成良好的工作习惯，这对严格遵守ISO9000 及进一步提高管理水平作用巨大。很多企业虽然实施了ISO 9000 ，但现场的员工并没有按照 ISO 9000 的要求去做。出现这种情况一方面是因为企业没有把握ISO 9000 的精髓，更重要的一方面是因为员工没有良好的工作习惯。因此，必须将6S管理作为现场管理的基础。6S管理与 TQC 什么是 TQC TQC 是英文 Total Quality Contro

13、l(全面质量管理 )的简写。全面质量管理并不等同于质量管理，它是质量管理的更高境界。全面质量管理是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心、以全员参与为基础，强调全员的教育和培训。全面质量管理从过去的就事论事、分散管理转变为以系统观念为指导的全面的综合治理，它不仅仅强调各方面工作各自的重要性，而且更加强调各方面工作共同发挥作用时的协同效应。概括地讲，全面质量管理具有以下几个方面的特点：以适用性为标准、以人为本的管理以及突出改进的动态性管理。6S管理与 TQC 的关系全面质量管理与其说是一种管理体系，不如说是一种管理文化。没有量化的思想、没有追求卓越的QC小组文化，是无法

14、实现 TQC 的。所谓的“三全” （全面、全过程、全员）是 TQC 的核心。由于在“全面、全过程、全员”三方面做得好的国内企业并不多，所以大部分企业的TQC 实际上流于形式。6S管理可以说是“全面、 全过程、全员”的基础工程。 首先，6S管理强调全面实施、没有死角，就是一个水杯都要标识和定位；其次，6S管理强调定点、定容和定量，而定点、定容和定量就是一个完整的过程；最后，6S管理强调全员参与，谁的职责谁承担。因此， 6S管理的有效实施，能够为TQC 的推行带来巨大的帮助和支持。6S管理与 TPM 什么是 TPM TPM 是全面生产性管理（ Total Productive Maintenanc

15、e ）的英文缩写，它是首先由日本人在 1971年倡导的。它的狭义定义是：包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员在内的全体人员参与的生产维修与保养体制。TPM 的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。广义 TPM 是以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制。在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的。6S管理与 TPM 的关系真正意义的 TPM 起源于日本丰田公司下属的电装公司。了解 TPM 的人都知道

16、， TPM 的第零个步骤就是6S管理。也就是说，企业要想推行TPM 就必须首先有效地推行6S管理。 TPM 专家一致认为：如果6S管理中要求的细化都不能接受，那就不用考虑推行 TPM 了。6S管理中的细化、定点、定容、定量是推行TPM 的前提条件。因此，企业必须将 6S管理作为 TPM 的第零个步骤加以明确下来。6S管理与 JIT 什么是 JIT 1JIT 生产方式的诞生JIT(Just In Time)生产方式，又称 精益生产 ，是在丰田汽车公司逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田的大野耐一等人为代表的 JIT 生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高竞争力的生产方式。JIT 生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。由于采用JIT 的丰田公司的经营绩效与其他汽车制造企业的经营绩效逐渐拉开距离，JIT 的优越性开始引起人们的关注和研究。2JIT 生产方式的含义JIT 生产方式的基本思想可以用现在已广为流