人力资源管理师考试复习材料

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1、第四章 绩效管理1.绩绩效管理系统统的设计设计、运行与开发发绩效管理程序的设计绩效管理程序的运行绩效管理程序的开发2.绩效管理的考评方法与应用n行为导向型主观考评方法n行为导向型客观考评方法n结果导向型考评方法一、绩效管理系统设计的基本内容第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计知识要求企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它 是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义 、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方 法、原则和要求所作的统一规定。 体现企业的价值观和经营理念绩效管理制度 的设计绩效管理程序 的设计总流程设计具体考评程序设计从程序

2、、步骤和方法上，切实保障 企业绩效管理制度得到有效贯彻和 实施二、对绩效管理系统的不同认识国内目标 设计过程 指导考核 反馈激励 发展第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发国外指导激励控制奖励绩效管理总流程的设计准备 阶段实施 阶段考评 阶段总结 阶段应用开 发阶段第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求要明确四个问题：p明确绩效管理的参与者p绩效考评方法的选择p确定各类人员绩效考评要 素（指标）和标准体系p对绩效管理的运行程序的 要求被考核 者自评下 级客户或 供应商同 事上 级第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发要明确四个问题：n明确绩效管理的参与者n绩效考评方法的选择n确定各类人

3、员绩效考评 要素（指标）和标准体 系n对绩效管理的运行程序 的要求1.三类指标：特征性效标、行为性效标和结果性效标2.确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性3.对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象管理或服务人员：以行为或品质特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向高层管理人员：以结果为导向4.设计考评方法依据以下几个基本原则：成果可以测量的工作：采用结果导向的考评者有机会观察下属需考评的行为：采用行为导向成果可测量和可观察下属考评行为：采用1或2方法1、2都不存在：用品质特征导向的考评方法第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发要明确四个问题：n

4、明确绩效管理的参与者n绩效考评方法的选择n确定各类人员绩效考评 要素（指标）和标准体 系n对绩效管理的运行程序 的要求考评时间的确定工作程序的确定考评的指标应当具有代表性和典型性， 考评指标的数量不宜过多，要少而精， 考评的标准要具体明确，易于考评者和 被考评者理解和掌握。绩效管理总流程的设计准备 阶段实施 阶段考评 阶段总结 阶段应用开 发阶段第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求收集信息与资料积累:n所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和 不利的记录n记录事件发生的时间地点以及参与者。n描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明n汇集并整理原始记

5、录n做好原始记录的保密工作绩效管理总流程的设计准备 阶段实施 阶段考评 阶段总结 阶段应用开 发阶段第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求一、绩效考评的准确性二、绩效考评的公正性：公司员工绩效评审系统、公司员工申斥系统三、考评结果的反馈方式n与员工的面谈使被考评者知道工作中取得了何种进步，在哪些方面存在不足四、考评表格的再检验n考评指标的相关性、标准准确性、表格的简易程度检验五、考评方法的再审核n在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求绩效管理总流程的设计准备 阶段实施 阶段考评 阶段总结 阶段应用开 发阶段第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求p对企业绩效管理制度的诊

6、断p对企业绩效管理体系的诊断p对绩效考评指标和标准体系的诊断p对考评者操作的全面过程的诊断p对被考评者全面全过程的诊断p对企业组织的诊断一、对企业绩效管理系统的全面诊断：通过诊断发现问题，及时反馈给相关人员二、各个单位的主管应当履行的重要职责p召开月度或季度绩效管理总结会p召开年度绩效管理总结会绩效管理总流程的设计准备 阶段实施 阶段考评 阶段总结 阶段应用开 发阶段第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求1.考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题 进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策2.被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业 生产经营增长

7、和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展3.绩效管理的系统开发4.企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解 决n某企业在绩效考评中存在不客观的现象，主管说了算，员 工没有发言权。对此，应加强建立（ ）。选择题A.监督系统 B.控制系统 C.评审系统 D.申诉系统n下列关于绩效考评表述正确的是（ ）。A.由企业领导具体负责绩效管理的申诉接待和协调 B.由各部门主管负责绩效管理的申诉接待和协调 C.在绩效面谈中允许下级就考评结果发表意见 D.如果员工不满，可以送交企业最高决策者讨论 E.环境变化致使原定目标不切实际时，应当调整目标DCDEn宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经

8、理已经隐约感觉 到了危机。销售部门人员反映，所有的业务，不论大小， 都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他 人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考 核主要依据是个人业绩，所以销售部经理在考核中都得到 很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言 ，而且已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施 ，事情将会变得更糟。根据以上情况，公司总经理要求人 力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。n假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案？案例分析题答:宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法:(1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。帮助销售部从传统、 落后的主观绩效

9、管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡， 方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。(2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书，对各位 员工的职能及经理的职务范围进行界定，并要求经理和员工都必须在自 己职责范围内工作，不能越界、越权干涉他人工作。(3)完善各岗位绩效指标。以前的绩效考核指标以个人业绩考核为主， 导致销售部经理独揽所有业务。现在在考核指标中加上整个部门业务， 即个人业绩考核不但与个人业务有关，还要与部门总业务挂钩，防止一 人独揽所有的销售业务。另外还应调整销售部门其他工作的考核权重， 适当提高杂务性工作的考核权重。(4)强调全过程的、完备的日常绩效

10、管理记录。必须每天记录当天绩效 考核信息，为绩效考核提供翔实的信息，不能只在月底做个总结来概述 员工当月工作情况。(5)实施绩效沟通。主动与员工交流，让他们积极参加到绩效考核系统 中来。通过与他们交流，纠正一评估中的差错，促进绩效考核的公平性 。绩效面谈的种类 一、按具体内容区分：8绩效计划面谈8绩效指导面谈8绩效考评面谈8绩效总结面谈第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发知识要求第二单元 绩效管理系统的运行n主管围绕小王本期绩效执行情况、工作表现和工作业绩等 方面与其面谈，这称之为（ ）。A.绩效计划面谈 B.绩效指导面谈 C.绩效考评面谈 D.绩效总结面谈 C绩效面谈的种类二、按照具体过程

11、区分：8单向劝导式面谈8双向倾听式面谈8解决问题式面谈8综合式绩效面谈第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发知识要求第二单元 绩效管理系统的运行一、提高绩效面谈质量的措施与方法1.绩效面谈的准备工作X拟定面谈计划X收集各种与绩效相关的信息资料2.提高绩效面谈有效性的具体措施X有效的信息反馈应具有针对性X有效的信息反馈应具有真实性X有效的信息反馈应具有及时性X有效的信息反馈应具有主动性X有效的信息反馈应具有适应性第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求二、绩效改进的方法与策略1.分析工作绩效的差距与原因n分析差距的原因：目标比较法、水平比较法、 横向比较法n查明原因：企业外部环境、企业内部

12、因素、个 人体力条件、心理条件个性2.制定改进工作绩效的策略n预防性策略与制止性策略n正向激励策略与负向激励策略n组织变革策略与人事调整策略第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发一、企业绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发能力要求第三单元 绩效管理系统的开发二、企业绩效管理系统的再开发黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对 员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个 员工最高分为100分，上级打分占30 %，同事打分占70%。在考 评时，

13、20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才 对所属员工进行打分排序。请分析:(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?案例分析题答： （1）该部门在考评中存在的问题主要有: 考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作 表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的 方法。 考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着 本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互 相打分。 同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都

14、应以上 级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系 状况的影响，会影响考评的客观公正性。 主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员 的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。 绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人 员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员 相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。(2)产生问题的原因如下:李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理 。绩效管理目的不明确。

15、绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发 展，而不仅仅是为了发放奖金。绩效考评的三种类型:一、品质主导型：人怎么样采用特征性效标，考评员工潜质，操作性和信效度较差第二节 绩效管理的考评方法与应用知识要求第一单元 行为导向型主观考评方法序号指标标名称 1专业知识与技能 2问题解决能力 3理解能力 4学习创新能力绩效考评的三种类型:二、行为主导型：干什么，如何干采用行为性效标，考评员工工作行为，重过程而非结果，操 作性较强，适合于管理性、事务性工作第二节 绩效管理的考评方法与应用知识要求第一单元 行为导向型主观考评方法序号指标名称 1责任心 2主动性 3协作性 4纪律性三、效果主导型：干出了什么

16、采用结果性效标，考评工作效果，操作性很强，具有滞后性，适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的岗位绩效考评的三种类型:第二节 绩效管理的考评方法与应用知识要求第一单元 行为导向型主观考评方法序号指标名称 1新业务收入 2新业务回款额 3客户满意度 4市场信息支持 5新业务销售费用销售部经理：序号指标名称 1招聘完成率 2培训效果 3招聘费用 4培训费用 5人事档案管理人事经理：n排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依 次进行排列。n选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员 工排除后依次类推。行为导向型主观考评方法第二节 绩效管理的考评方法与应用 能力要求被评评价者 比较对较对 象甲 乙 丙 丁 戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-被评评价者 比较对较对 象甲 乙 丙 丁 戊甲-乙+-+丙+-+丁+-+-戊+-