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1、浅谈国有改制企业人才流失的问题摘要：本文从国有改制企业人才流失的现象着眼，阐述国有改制企业人员流失的状况，分析问题的成因，并提出相应的解决措施。一、国有改制企业人才流失的状况及原因（一）人力资源管理意识欠缺1、人力资源部缺乏专业的人力资源管理人员国有企业改制的目的是要建立现代化的企业制度，提高企业的运行效率，以获得更大的收益。就国有改制企业而言，由于原来国有企业的企业性质限制，在很多时候形式变了，但是人员没有变、用人机制没有变、思想没有变，从而还是大大制约了企业的发展。人力资源管理没有得到足够的重视，管理水平较低，传统的人事管理仍居主导地位，并没有把员工当做一种资源加以挖掘及开发。员工的能力没
2、有得到重视或没能得以很好的发挥而纷纷离职。2、业务部门的主管领导缺乏人力资源管理意识国有企业的时候人员均由“劳资科”统一招聘，然后分配到各业务部门，各业务部门的领导根本不用考虑该招什么人员，如何留住人员。以至于改制后，一旦把招聘的主动权由人力资源部下放到各业务部门时，各业务部门的主管领导不重视招聘的环节，招聘到的人员与岗位并不是很匹配；而且人员入职以后并没有很好的引导新进人员进入角色，也没有很好的重视试用期的考核，于是出现员工到岗后的两周、两个月、两年离职的人员较多。（二）改制企业员工缺乏心理疏导国有企业改制，是一次“脱胎换骨”式的大变革。涉及企业产权变更、职工身份转变。每一项改制措施的实施都
3、直接涉及职工的切身利益。这必将对职工思想观念产生巨大的冲击。很多员工不满企业在组织结构、分配机制以及人员配置上的调整，纷纷选择离开。这些多数是企业人力资本含量较高的中高层管理人员和技术骨干。（三）缺乏科学合理的激励机制改制后的企业的总体薪酬水平一般低于市场条件下的同行业的同类企业的薪酬水平。以前由于国有企业的稳定性和相对健全的保障制度，对员工来说可以接受。一旦改制，失去国有性质的保障和稳定后，员工对企业的薪酬要求就会提高。而对于能干的员工来说，则成为竞争对手猎头的对象。如果改制后的国有企业不及时调整薪酬制度以及激励制度，则会导致大量的关键人才的流失。二、国有改制企业防止人才流失应采取的措施（一
4、）实施人力资源管理市场化改革1、完善人力资源管理机构改制以后，当务之急就是要搭建好人力资源管理的基础平台。变人事部门为人力资源部，确立其在企业组织机构中的关键地位和重要职能；完善各项人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪酬、职业生涯规划等；梳理或重新构建各业务职能的工作流程；通过对现有的人力资源管理人员进行培训或外部招聘的方式，成立一支具备现代企业人力资源管理专业素质的人力资源管理队伍。作为人力资源管理工作者，既要拓宽人力资源管理的国际视野，站在企业发展的战略高度，大胆实施管理创新、制度创新的道路；又要务实求真，立足国有改制企业的现实情况，让员工与企业共同成长，令整个企业团结、充满活力。2、加强
5、各业务部门领导的人力资源管理意识首要任务是彻底改造国有改制企业现有人员，特别是主要领导的人力资源管理的思想认识，使其充分重视人这一要素的战略价值。这并非仅仅体现在“以人为本”、“人是最宝贵的资源”、“人是人力资本”等口号上，而应实实在在表现在领导人员的观念和行为中，从思想上重视人力资源管理， 行为上旗帜鲜明地引导推进人力资源管理，组织上以政策硬件支持和企业文化建设来加以强化，努力提升人力资源管理在企业中的战略定位。思想认识的转化是开展市场化改革一切工作的基础，没有思想认识的支撑，市场化改革不可能真正推进，更不可能取得实效。由于思想改造效果无法准确把握，因而难度也最大，目前只能通过自上而下的反复
6、宣讲教育，以及实践工作切身体会积累两种方式加以落实。（二）培养强势的企业文化，营造积极的工作氛围企业文化是指企业成员所共同拥有的价值观和行为方式，对于企业的成长起着重要的作用。建立强势的企业文化，对于加快改制后国有企业的发展有着很大的促进作用。首先，要吸收原国有企业文化中的积极内涵，在新环境下做重新演绎。国有企业的企业文化，区别于外资企业、民营企业以及其他性质的企业单位，有其自身的特殊性，应“取其精华。去其糟粕”。其次要在企业文化中融入适应改制后企业发展的新的价值观和理念，并获取广大职工的认同，形成统一的价值观。最后，做好企业文化的培训和宣贯，使企业文化能真正深入人心。文化具有很强的惯性和惰性
7、，文化培育与变革是一个长期的过程，企业要甘于从基础工作做起，注重点滴积累，在潜移默化中将文化理念最终落实成为员工的价值观念和行为准则。（三）构建良好的用人、育人机制1、构建知人善任，因人施用的用人机制。采取内部竞聘上岗、社会公开招聘、人才市场选聘等市场配置方式选聘人才。要充分有效地利用公司现有人力资源，为各类人才发挥才能创造有序、宽松的环境，满足各类人才提升的愿望，尽可能做到在人才使用上保持公平。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的良好风气，使有知识、有文化、有能力的人能够得到利用，给他们充分施展个人理想、抱负、才华的机会和舞台。用才，强调才重一技，不求其全，用其所长。将不同的人才安排或提拔到适
8、合的岗位，使其能充分发挥作用，做到人尽其才。靠他们掌握的专业技术理论提高公司的技术水平，靠他们的勤奋和智慧推动技术引进和创新，靠他们的不断学习了解和掌握国内外的前沿技术。2. 构建多元化的人才开发机制人才开发是人力资源管理和人才队伍建设的基础环节。原有的国有企业人员发展通道单一，这与分工精细化、人才专业化的市场化要求难以吻合。不同人员应有不同的培养和发展方向，市场化的人才开发机制应当体现多元化的特点：一是对象多元化。有计划地开发不同类别、不同层次的各种人才，实现人才队伍的协调发展；二是方式多元化。针对开发对象的工作要求与自身特征，引进、培养、培训多管齐下，着力开发和储备管理骨干和业务带头人；三
9、是内容多元化。既要重视专业知识和技能的培养，也要重视政治素质和道德品质的教育，还要针对内部培养干部和外部引进人员各有侧重，对症下药；四是途径多元化。开辟管理、技术、业务等更多发展序列，合理分析、规划员工的发展方向，为员工营造更多发展空间。（四）建立科学的人才考核、激励机制。这种机制体系包括：薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核及薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建设制度）等。而有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。国有企业的薪酬分配普遍存在平均主义的倾向，员工干多干少，干好干坏都一样，无法体现薪酬的激励功能，员工的积极性受到挫伤。
10、国有改制企业要在公平公正的原则下推行薪酬的市场化改革。根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平：将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度。克服平均主义；提高各级管理人员和业务骨干的工资水平；针对企业的经营者、高级管理人员、核心员工可以采取年薪制、股票期权计划、利润共享计划等手段实现对他们的长期激励。三、总结企业人力资源的配置、薪酬分配时一个系统工程，各个环节相辅相承。企业只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励与约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为国有改制企业走向未来的核心竞争力，才能最终实现企业的快速、健康、可持续发展。
