上汽并购双龙案例分析：基于人力资源调查与整合视角

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1、 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪言 自 20 世纪 90 年代开始，我国企业坚持走出去的发展方针，积极拓展国外业务，在一定程度上促进了我国经济的发展。随着全球化进程以及并购逐渐成为企业迅速扩张的方式，我国很多企业也开始踏上跨国并购的道路。2003 年底，双龙债权团决定出手手中双龙的股权，上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽” ）对于双龙汽车公司（Ssang Yong Motor Company，以下简称为“双龙”)的并购作为我国汽车业国外并购的第一案例，曾得到大家的广泛关注。大多数人的研究将此次并购失败的原因归结为上汽未能对双龙的企业文

2、化进行有效整合。 1.1 选题背景与意义 近年来我国对外投资合作发展迅速， 对外投资已经成为我国开放型经济的重要组成部分。在国外，并购作为一种重要的对外投资手段是现代市场经济中可以迅速提高经济规模的扩张活动。并购逐渐在市场经济中发挥作用，已经成为市场经济机制中不可替代的一部分。 在并购逐渐成为全球性经济行为的大背景以及国家鼓励 “走出去” 的战略指导下，我国大型企业纷纷迈出国门，积极参与世界经济的逐鹿行为中。虽然我国已经将很多国外解说并购理论的书籍进行翻译，而且这些书籍为我国的并购提供了重要的理论依据。可是由于我国企业并购经验不足以及国内对并购理论的解说不够完善，并购理论并没有发挥到人们所期望

3、的效果。我国企业仍然在国际并购中不断遭受重大打击。为指导以后的并购行为，我们有必要在坚实的理论与方法论基础上，对我国典型的并购案例进行严谨的研究。上汽集团是中国具有代表性的汽车集团，其并购韩国双龙汽车被称为“中国汽车行业海外并购第一案” 。上汽的并购失败，充分表明了中国海外并购严重经验的不足，对此次并购过程进行分析能够弥补我国并购案例不足的现象，有助于我国企业进一步走出国门。本文通过研究上汽对韩国双龙的并购，为以后的对外并购提供积极的借鉴意义。 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 上汽和双龙属于不同的国度存在较大的文化差异， 因此大多数研究者认为此次并购

4、的失败在于文化整合失败。回顾上汽对双龙的并购过程，我们不应该仅仅将它看作是文化整合的失败。虽然文化对于企业发展起着重要的影响作用，但是我们必须承认在任何整合或者并购中最重要的是人，而不是企业固有的因素。 如果我们重新来看上汽对于双龙的并购案件， 我们可以很容易的发现， 上汽是在双龙对外招标时才开始准备对双龙并购，之前并没有对双龙进行一个详细的调查与了解，上汽的这次并购是一个比较仓促的决定。上汽并购不能够较好的进行文化整合固然是并购失败的重要因素。但是在并购之前没有进行充分的尽职调查，在并购初期没有制定好完整的详细的整合计划以及缺乏具有国际管理能力的人才导致并购后不能够及时对双龙进行人力资源整合

5、，才是整合失败的最根本的原因。 前人已经对这一案例进行了大量的研究， 再对这一案例进行分析， 很多人或许会觉得没有意义。但是，本人在对前人的研究做了一定的分析之后，发现前人大都把这一案例的失败归结为文化差异。本人认为虽然文化整合失败对并购成败有重要影响，但是此案例失败的最根本的原因应该是上汽内部因素。由于每一个企业都有各自的文化，如果人们将所有的失败推到文化差异，那样也就失去了我们研究的意义。综合分析后，我想从以下方面上汽在并购前期尽职调查不充分，并购计划不完善以及缺乏国际化整合管理人才，对此案例进行深入的分析与研究以便为将来的并购整合提供帮助。 1.2 文献综述 自十九世纪以来，全球已经发生

6、过多次大规模的企业并购浪潮。 特别是自上世纪90 年代以来，在全球范围内的技术革新、产业一体化等因素的影响下，无论是并购交易金额还是交易次数都不断上升。然而，并购结果却是很多企业没有获得最初的并购目标。并购结果与预期不一致有复杂的原因，是多种因素集中作用的结果。我们认为并购后未能达到并购企业目标的并购即是失败的并购。国内外大量研究以及理论表明，并购失败的原因主要有以下几点，并购初期战略决策不明确、并购时机不对、并购定位失误、高溢价收购以及并购操作不当等。随着并购案例的增加以及3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 研究的深入，人们逐渐意识到，除此之外有人认为

7、并购后未能实现有效的整合也是导致并购失败的重要原因之一。 效率理论认为并购活动可以使并购双方的效率得到提升， 促进并购双方的管理人才的经营绩效。无论企业怀有何种并购动机，企业并购都会由于产生一种协同效应促进双方企业的发展与效率的提高。可是在较大企业的跨国并购中，由于并购双方都在长期发展中形成了自己特有的企业文化、公司制度文化，而且员工可能很难接受公司呗收购的现实。如果人力资源整合不力可能会引发冲突，最终导致并购的双方效率降低甚至出现严重亏损。人们喜欢将此类失败归因于忽视精神观念以及企业文化导致了整合的失败。比如，1995 年瑞典法尔玛西亚公司和美国额普约翰公司进行合并，本来是为了削减管理成本和

8、形成互补，结果双方却因为“美国惯例”而发生争执导致浪费了许多时间，影响了合并的进程。德意志银行在对美国银行家信托公司的收购中，银行信托公司喜欢雇佣善于谈笑、应变能力强的交易商，而德意志银行的雇员都是一些只知道埋头工作的商业银行人员。由于被并购方银行员工不符合并购企业人员素质要求，从而产生冲突，并购未能够实现预期价值。在这些跨国并购中并购双方都存在着文化差异，失败被归因于文化冲突。 1.2.1 上汽并购研究综述 上汽并购双龙一案由于其在当时并购案例中的重要地位，已经有很多文章对其做了研究。有人认为并购失败是因为双方的信任危机，因为双龙员工将上汽视为“技术窃取者”和“资源掠夺者” 1(独木，200

9、7)。有人认为是整合效率缺失或者文化整合失败，在并购时忽略了文化整合的重要影响力2（韩婷，2007；许明，2010；刘丹丹，林凤，2010） 。有人根据并购后激烈的劳资冲突为原因，认为劳资关系是并购失败的重要原因3（袁庆宏，2007） 。庄恩平和汤进华(2007)则对上汽并购双龙的罢工风1独木.上汽“韩国困局”.大经贸,2007(1):26-27 2韩婷. 上起并购双龙汽车案例探析文化整合视角的审视与借鉴:硕士学位论文.保存地点:东北财经大学图 书馆,2007; 许明.从上汽并购双龙案看我国企业海外并购中的文化整合.生产力研究,2010(7):222-224;刘丹丹， 林凤. 跨国并购文化先行

10、基于上汽并购双龙的案例分析.2010(12):12-133袁庆宏.中国企业跨国并购中的劳资关系问题上汽双龙公司在韩工厂罢工风波引发的思考.中国人力资源开发,2007(3):38-41 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 潮做了深入的剖析，提出了跨国并购后的文化整合建议4。刘小荣(2011)则从跨文化视角进行分析，认为此次并购失败的关键原因是上汽对中韩国家文化差异、商业文化差异和双龙本身独特的企业文化认识不够5。黄慧 (2009)则比较全面的进行了分析，认为上汽对双龙的并购失败是多方面因数导致的：缺乏详细的前期资料收集工作，只收购不整合以及盲目收购等原因6

11、。与国内研究类似，国际很多论述也将跨国并购失败归因于文化冲突即文化整合的失败。不过，国外研究将员工体验列入文化，也就是国外的文化整合失败其实包括了在不同文化背景下的员工整合或者人力资源整合。 人们对上汽的此次并购案例主要从文化角度进行研究。 但是，他们很少甚至并没有指出中韩文化的差异，而且大部分人只是强调韩国或者双龙工会的力量。例如，在韩婷的论文上起并购双龙汽车案例探析文化整合视角的审视与借鉴中提及到霍夫斯泰德的五个维度的五因素模型。其中，提及到某些国家或地区在五个维度的得分不同，但是其中并没有提及与论文最有关的中国与韩国的文化差异。即便文中提到中韩文化在某些方面的差异，也并不能说出此种种差异

12、可能导致的后果。更不可以将此理论用于国外类似案例的分析。我们承认企业文化对于企业并购的成败有重要意义，但我们不应该因此而过于强调文化差异的作用。 1.2.2 人力资源理论综述 20 世纪 80 年代以来，随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的成熟，人力资源管理开始转向战略人力资源管理。此后，人力资源管理的任务也逐渐转向支持企业的总体战略。 Barney (1993)认为稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，是企业资源成为竞争优势来源必须具备四个基本条件，这是判断企业核心资源的基准7。Wright & 4庄恩平，汤进华.国并购中的文化整合上汽双龙并购案例跨文化剖析.商业现代

13、化,2007(08S):297-298 5刘小荣,上汽并购双龙的跨文化分析.经济研究导刊,2011(12):9-95 6黄慧. 从上汽-韩国双龙事件看我国对外投资国内汽车业首个跨国并购案评析.上海商学院学报，2009(2):21-24 7 Barney J.B.,Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.Journal of Management,1991,17:99-120 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 Mcmahan (1992) 认为人力资源满足 Barney 提出的成为企业竞争优势

14、来源的四个基本条件，以资源为基础的企业观为战略人力资源管理研究提供了重要的理论基础8。持有战略人力资源理论的人认为战略人力资源管理的理论基础主要分为四种：以资源为基础的企业观、行为主义视角、控制论和交易成本理论。 Cappelli & Singh(1992) 认为“一致性”是以环境为基础的战略人力资源的中心思想。 “一致性”指为达成企业的战略目标，需要有一定的员工行为与企业战略要求相适应，而人力资源管理可以促进员工行为与战略达成一致性，是实现战略目标与员工行为相适应的重要基础。Wright，Dunford & Snell(2001) 为实现人力资源、管理资源、应变能力与战略目标的一致性，将人力

15、资源实践、智力成本、知识管理、动态能力和核心能力组合在以前构建了一个的战略人力资源研究框架9。早期的战略人力资源管理研究主要从控制论和行为主义视角入手，而现在以资源为基础的企业观越来越成为战略人力资源研究的主要理论基础。 由于人力资源在企业发展中的重要意义， 国外很多理论描述了人力资源有效整合的必要性以及导致人力资源整合失败的因素。整合失败的原因主要表现为，员工与企业发展目标不一致、冗员问题严重以及不能够留住优秀员工等。而导致这些问题的原因则是由于双方感知不同而导致员工心理契约违背、由于文化背景存在差异而导致员工对企业文化不认同。 无论是双龙工会还是双龙的管理层，不管他们是否有配合上汽的并购整

16、合，我认为，我们都应该充分这些与人密切相关的因素。即便是这些文化整合角度的文章，在文章最后，总结经验与教训，也都归结为人的因素。由于进行案例分析的目标是为以后的经营提供借鉴意义，我认为我们对于历史案件，应该更多的是从人的角度去分析，而不是归结于历史因素以及由于历史因素而导致的文化差异。因为，无论表面表现出来的是什么因素，归根结底是由于人的操作不当或者执行不力。我们不应该仅仅因为双方文化存在差异就归因于文化因素。我们应该从企业内部对并购失8 Wright P.M.,Mcmahan G.C. Theoretical Perspective For Strategic Human Resource Management, Journal of Management.1992,18:756-772 9 Wright P.M., Dunford B., Snell S.A. ,Human Resource and The Resource Based View of The Firm. Journal of Management.2001,27