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1、LOGO企业中层管理者的角色认知和素质能力要求 同济大学发展研究院华东政法大学商学院甄 杰中层管理人员的角色认知v您认为中层管理者是：中层管理人员的角色认知v 对总经理来说v 中层管理人员是总经理命令及决定的贯彻和执行者，同时对总经理的工作起着辅助和补充的作用。v 中层管理人员是公司精神文化传播的窗口，也是总经理与员工交流和沟通的桥梁！中层管理人员的角色认知v 对员工来说v 中层管理人员是直接领导，是员工的良师，也是益友。中层的作用v 去看、去问、去想、去说、去 做高层没有讲清楚的事情。高层的一句话，中层要说三句 话中层不是只推动基层想要做的 事，更重要的是：高层讲的少，认为你应该体会 基层讲
2、得少，认为你应该明白去看、看、想、听、问、做， 基层没有表白的事。中层不是只做高层交办的事， 更重要的是：中层的济济与平庸v 要能为高层办事，中层就必须 具备监督能力，可是：v 丰田模式：发现关键点。 v 关键点：一个问题的根本原因 中层要能作基层表率，就必须 具备应有的指导能力，可是：凝聚力：团队精神 亲和力：威尔不凶，严而不苛 创意：改善生产力和效率中层干部的能力不足是 高层本身就知道的。 看得到的人；投其所好 的人。中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。中层干部提拔不是高层喜 欢，而是基层需要。中层的竞争与淘汰v 我们都认为，做过副理，再上 去就是经理，其实：v 在大学里，系主任
3、下来不一定是副院 长，副校长下来也不一定是校长。 v 过渡岗位：经理，高级专员。我们都担心，拿掉一个部门经 理，就没有适当的人可以填补 ，其实：我们一直都没有培养储备干部，也 没有量化他们的差距。结伴梯队： 公司的重要干部都要有接班人。剑桥：艾莉森 理查德台湾师范大学：陈琼花海尔：为何赛马，赛不出接班人？v 中国电信青岛的总经理（91分）副总A（81分）、B（80）、C（79） v 没有储备干部。 储备储备 干部：已经具备了岗位要求的条件，只是暂 时还没有机会的干部。 储备干部距离你有多远？量化。 模棱两可：还可以，不错，OK中层管理者的扶植v 喝、唱、洗 v 高层主管指导、教育南方航空珠海基
4、地公司副驾驶中层的竞争与淘汰v 很多人都觉得，要做管理干部 就要自己努力，然而：v 公司对所有员工不做培养，员工自 己很难变成合格的职业经理人。很多人都觉得，一个人正因为 具备做管理干部的条件才做到 那个位子的，然而：职业化的技能 职业化的形象 职业化的态度 职业化的道德对下属能力提升的贡献度不称职的经理事实上不少 ，我们要对他们能力不足 的部分，尽力弥补。低于80分的不是职业经理人 各项之间差值不能太大 找出公司短板中层的观察与期许v 对高层指令或要求的传达第一部分高层 中层 （1）让上司知道你对问题了解的正确 性和程度 （2）让上司重新考虑这个指令或要求 的可行性（成功概率） （3）让上司
5、同意你所需要的资源和支 持，包括执行时间 工具：指令接受报告1.你对上司交办的事情：知道事情 是什么？领悟是什么？体会是 什么？到什么程度？孙家栋（79岁）资源：人、财、物 支持：后勤保障系统 时间：计划表2.你认为领导干部这一句话可行 性（成功概率）是多少？3.为了贯彻领导这个命令，你需要 多少人力、物力、财力，需要 什么后勤保障系统，需要多少 时间？中层的观察与期许v 对高层指令或要求的传达第二部分中层 基层 用上述的（1）反问下属 靠脑力激荡（头脑风暴）或内部沟通 去确定上述的（2） 把上述的（3）变成执行步骤，让下属 完成工具：指令传达报告 两份报告一致，即命令的贯彻。脑力激荡： 第一
6、原则：任何相关的人都要询问 第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评 第三原则：在诸多想法和意见中总结出答案对企业供应链的支持责任v 内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系 v 外部供应链：上游、中游、下游财务部物料部生产部拨款原材料质检部产品包装部产品物流部销售部销售收入v 第一部分：高层与中层之间1. 厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力v 京瓷v 交流的三件事情： （1）每一个人都知道我派的工作吗？ （2）每一个人对所派的工作都有方法吗？ （3）每一个人都知道工作完成的程度吗？v 三种权力： （1）完全自主 （2）有限自主（） （3）不能自主2. 对执行过程中的问题
7、或枝节，你可以自主处理的权限与范围。v 岗位说明：这个岗位是做什么工作（内容），什么人来做（资格），做这个工作需要什么条件？3. 你向上司汇报状况的有效方式或途径。v 岗位规范：工作有多少权力？哪些是完全自主？那些是有限自主？哪 些不能自主？这个工作的上司是谁？下属是谁？这个岗位的配合平行 部门是哪些人？即岗位的权力与操作。工作的功能、作用与权力权力的种类汇报的途径中层岗位规范v 非洲论坛：16架班机，20架特定航班。v 每一个部门的分工与权力； v 每一个职权的自主性； v 所有汇报的途径非常清楚。v 第二部分：平行中层之间1. 确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方；工作重叠要安排优
8、先顺序补位2. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程 序（步骤）过去，有无脱钩的可能。看板管理中层管理者的学习能力v 学习能力不等于学习经历台湾统一超商（ 7 - Eleven ）便利商店，陈秋萍， 21 岁进入公司 ， 24 岁就当上了台湾台南市统一超商旗舰店的店长，而她只是一名高中学历的高职生。店面外灯的亮度；货架的位置；商品摆放的高度。v 移动企业内部网络笔记本+手机+无线网卡；公司档案与座机；客户的需求与问题； 中国网络系统虚拟办公室。虚拟团队。移动管理：速度和便捷。中层管理者的能力v 能力的三种等级必备能力：上岗的能力； 储备能力：接项目、接任务的能力； 进阶能力：提升的空间v 发
9、现 必备能力的不足：缺失或错误饭店经理留不住门口的客人沈方正在礁溪老爷酒店学习的三件事情： （1）如何不挨骂 （2）如何获得信任 （3）进阶能力：35岁老爷酒店总经理机场、ATM排队欣赏钻石的光芒v 钻石的化学成分：纯碳 v 完全折射，两个90 v 四个C（衡量标准） v 分部与市场 v 行情与价位 v 国际惯例 v 进出口与法律规定必备能力储备能力进阶能力能力不足的辅导v 辅导技术而非工作v 资深管理者或员工要担负辅导的责任v 理论+实务+操作+人格，即学科、术科、道德v 拿经验、案例变成课本而非现成教材v 辅导不是一次，而是连续行为：观察、沟通、提方法、 示范、陪同作业、监督、跟踪v 辅导
10、是长期行为，需要年度计划v 示威：问题来的时候扛起责任，领导责怪是能够担当，难决策时显示魄力。v 次数v 严重度中层缺失记录示弱：让员工面对客户；让干部支持员工。把功劳、光荣、奖励归给他们。中层主管对基层干部分四类：（1）合格的留任（2）再教育（3）调职：正确（兴趣、专长、轮岗提拔）；错误（做的不好）（4）待岗：3个月v 信息管理：（1）资料（2）有用的资料（3）档案处理（总档案、部门档案、个人档案）（4）检索系统（5）决策依据（6）市场反馈修正知识识管理v 高层的错误是决策性错误v 中层与基层是操作性错误v 公司70%以上都是操作性错误基层层缺失记录记录眼界：价值，见多识广v 第1危机：核心
11、人员离职：客户最喜欢找的人餐厅；导游。公司危机反映出中层危机沃尔玛：贴近现场，才能看见情况（1）给公司危机打分拆除地雷方案05810生产与物料市场与销售财务与审计（2）说明现状与改进方法改善待遇 提高奖金 分配红利 撤换主管 改变氛围 文化重塑公司危机反映出中层危机（3）指定这个作业者三个人选指导人：副总经理 执行人：部门主管 查核人：HR主管（4）制定作业时间表方案的提出与审查（3个月） 方法的实施与检讨（3个月）核心人员只占全体员工的十分之一v 第2危机：公司基本客户突然减少 v 移动、联通中层不注意客服：客户需要的东西才是服务对投诉处理不当：处理的好，2/3回头没有勤于联系：搞活动时才通
12、知没有搜集市场信息：中层搜集没有创新的方法公司危机反映出中层危机年终三件事：1.客户回头率；2.今年所用的新方法；3.明年要用的新方法。麦当劳：59秒韩国麦当劳：无线射频点餐公司大了会发生3件事情：1）人越来越多2）分工越来越细3）成本越来越高第3危机：公司运营成本不断升高1.中层不了解成本结构2.节约不必要的开支3.以自己的服务换公司的资源4.没有目标成本的概念实际成本，历史成本；目标成本，标准成本公司危机反映出中层危机第4危机：产品竞争力持续下滑竞争力：产品不能替代；本事不能模仿中层未快速反映市场实情未向上提报品质缺陷未坚持既往的承诺条件对核心价值正在消失无所谓（客户在乎又无可取代）台湾新
13、竹科技园区半导体、芯片、晶圆、光电、显影公司危机反映出中层危机第5危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手公司大了，人、钱、渠道管不住游击战：快速移动，集中火力，步步为营上市公司：财务透明、股价波动、高管股票不要卖、 多元化与主业？公司危机反映出中层危机第6危机：供应链断裂中层与内部其他部门不主动链接 与外部上中下游或卫星工厂不主动链接 对链接中断不立刻反馈或发出警讯 自己不补位或补救 不定期检讨改善供应链环节：把握附加值大的环节盯视源头不要等货上门开工
14、前、中、后全线监督规格条件是否违反原来合约运输条件及载位完全交货中层缺人的时机、类型与困扰创业阶段中层赶快把东西卖掉；想个好方法卖掉注意利润的下降 立刻开发新产品稳定发展阶段：创新、突破 、整 合资源凭着惯性滑行，永远进入不了 一流的行列员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区分嫁接成功经验、投入研发预算、变换老臣老将初级水平 基层员工中级水平 管理人员高级水平 领导干部注：知识增加并非仅仅是量的问题不同层次人员的知识结构异同三 个 层 次两个趋向员工的层次 越高，知识越丰富，知识结 构越趋于完善初级 基础技能较高技能+ 相关知识结构全面综合技能+ 系统完善的知识结构中层管理人
15、员的职责v 提高服务质量v 提高工作效率v 降低成本v 提高本部门效益v 预防事故的发生v 提高团队凝聚力和整体素质中层管理人员的作用v 是利润和价值的创造者v 是精神文化和指令的执行者v 是运营各个环节衔接的纽带v 是各部门的支柱和核心v 是高层管理人员的左右手什么叫执行力执行力的分类麦肯锡七个S示意图组织 STRUCTURE共同的 价值观 SHARED VALUES？ STRATEGY人员 STAFF体制 SYSTEMS作风 STYLE技能 SKILLS战略 STRATEGY个体执行力及其分类提升执行力的态度提升执行力的能力当上司给你安排一项任务时安排任务：5W2H工作式分配任务时注意：提高下属的执行力如何识别执行力人才优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等 方面都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有 一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感如何支持和辅导如何激励下属：检查与奖励用激励使下属快乐如何授权知识管理明确授权确定如何授权？组织有效配合授权工作秘诀指导监督授权评估注意：不要过多关注细节允许下属犯错v 1. 为企业（人力资源）管理带来全新的理念基准性素质 ：对任职 者基础素质要求 不能区分工作绩效 易测量和模仿 针对性培训v素质模型与能力要求鉴别性素质 能够区分绩效 不容
