北京吉普汽车有限公司的案例分析第一节北京吉普汽车有限公司的概况与背景分析自 1978 年中国实行对外开放以来北京吉普汽车有限公司被作为外国在中国直接投资的典型而成为舆论的中心很多商人把该公司作为中外合资的一面旗帜和衡量在中国进行长期投资的晴雨表北京吉普汽车有限公司是北京汽车制造厂(甲方 )和美国克莱斯勒公司(乙方 )组成的股份制合资企业 北京吉普汽车有限公司创建时，最初外方合作人为美国汽车公司(乙方 ) 1987年美国克莱斯勒公司买下美国汽车公司而成为北京吉普汽车有限公司的外方合作者北京汽车制造厂曾是中国四大轮胎驱动型机车制造厂之一北京汽车制造厂成立于20世纪 50 年代，当时属于中苏合作企业北京汽车制造厂自1958 年生产出第一辆汽车以后，经过 20 多年的艰苦奋斗，成为年产17000 辆汽车的轻型越野汽车生产基地但由于厂房设备陈旧，产品和制造技术落后，品种单一，企业改造缺乏资金，因此要想进一步发展十分困难从 1978 年 2 月起，北京汽车厂和美国汽车公司开始讨论成立合资企业的可能性1983年 7 月，双方通过技术和金融可行性研究报告1983 年 7 月，北京吉普汽车有限公司正式成立。
在行政上，北京吉普汽车有限公司属于北京汽车公司的分公司，归北京市政府管辖北京吉普汽车有限公司是中国汽车行业的第一家中外合资企业，是国家明确的六个轿车工业重点企业之一 公司的经营范围为生产、发展和销售轻型越野汽车，其他类型汽车以及上述汽车的零部件和配件公司的宗旨是应用美方的先进技术和科学管理方法，利用双方的投资和公司的部分积累所得，对公司进行技术改造， 以便不断完善和提高其技术能力和生产能力，发展新一代轻型越野汽车和其他汽车新产品，节省能源，扩大出口，获得成功的经济效果1984 年 1 月 15 日，北京吉普汽车有限公司正式营业合同期限是自开业日算起20 年合同到期后， 如果合作双方同意，并经中国经贸部批准，可以延期北京吉普汽车有限公司最初注册资本为5100 万美元其中乙方的实际现金投资只有800 万美元，其股份额比例只占合资企业总额的31%可见，美国汽车公司仍然担心在中国投资设厂所承担的商业风险和政治风险北京市政府允许乙方用其年度股息的56%再投资于合资公司，直到它的股份占北京吉普汽车有限公司总额的49%为止另外，为解除乙方对外汇贬值的忧虑，合同特别条款规定北京吉普汽车有限公司可用乙方注册资本中的外汇投资支付乙方股息。
为此，乙方也相应地作出了帮助北京吉普汽车有限公司进行生产设备现代化改造的承诺具体地讲有以下几个方面 : A.向合资公司转让最新工业发展产权和汽车及汽车零部件生产技术B.向合资公司提供管理所需技术经验和窍门，包括计算机应用和系统工程C.辅助合资公司建立和发展国际销售网络，以推销公司产品D.辅助合资公司建立和发展技术中心，研究和发展公司产品E.辅助合资公司发展中国当地汽车零部件供给厂商网络除了以上这些条款外，乙方还同意在合资公司成立的7年内尽最大努力帮助公司打开出口市场，保证公司产品出口价值至少达1.35 亿美元另外，如果合资公司产品满足乙方对规格、标准和运货时间的要求，并且价格在世界市场上有竞争力，乙方将购买7000 万美元的合资公司的产品第二节北京吉普汽车有限公司的经营现状分析一、生产经营状况好转公司目前主要产品为BJZO20 和 BJZOZI 两大系列 15 个品种，汽车日生产能力为400辆其中BJZOZI 系列是 1985 年从美国引进投产的多用途型切诺基汽车，日产能力为160辆;BJZO20 为移植切诺基技术140 多项，不断加以改进的原BJ212， 现日生产能力为240 辆截止到 1997 年底，公司开业14 年来累计生产汽车61.5 万辆，平均年递增9%;实现销售收入 342 亿元，平均年递增24%:实现利润20 亿元，平均年递增17.6%;上缴国家税费54.7 亿元(不包括国家对购车征收的特别消费税、横向配套费、车辆购置费等三项税费)，平均年上缴 3.9 亿元。
1995 年汽车年产销量超过8 万辆，销售收入达57.5 亿元，实现利润3.5 亿元，均创历史最高纪录 从 1989 年到 1994 年公司连续六年入选全国五百家最大外商投资工业企业第三名 近两年来，由于国内汽车市场呈现买方市场，市场需求结构发生变化，同类型产品的生产缺乏宏观调控，导致竞争激化， 加之公司汽车产品品种单一，使之销量受到很大影响， 1997 年汽车产销5.1 万辆对此公司已就新产品开发、改进产品质量、降低成本、加速资金周转、 积极开拓市场、促进销售、加强售后服务等一系列方面的工作作出调整，尽快适应市场竞争的新形势二、资产增加公司开业的第一年赢利3600 万元，为了公司的建设发展，股东双方决定税后可分红利全部作为再投资在以后所有的赢利年度中，双方每年都有一定比例的红利再投入1988 年至 1991 年，乙方除同比例再投资外，同时将另外一部分所分红利作为单方增资1989 年，乙方还单方投入价值558 万美元的工装设备到1995 年底，甲乙双方股东共分红利 8.40185 亿元，其中甲方分得红利2.35 亿元，乙方分得红利1.8859 亿元，其余5.20188亿元均已作为资本再投入公司的发展建设之中。
1995 年底经对外贸易经济合作部批准，公司的投资总额为41121 万美元，注册资本为14682 万美元 甲方股本8457.43 万美元， 约占总股本的57.6%乙方股本为622457 万美元，约占股本的424%公司固定资产原值增长:1984 年为 6055 万元， 19%年达 12.7 亿元，增加了近 20 倍公司净资产增长:1984 年为 5591 万元， 19%年达 7.4794 亿元，增长了近13 倍公司注册资本增长:1984 年初注册资本为5100 万美元，现在达到14682 万美元，增长了2 倍多三.、技术进步开业以来， 公司始终坚定不移地推进技术进步，坚持以市场为导向，以生产第一流产品满足市场的需求为目标，引进技术，消化吸收，进行技术改造，加速产品开发工作，使企业的面貌发生了深刻的变化，已初步形成了轻型越野汽车高、中、低档的产品系列，成为一个初具现代化规模的汽车生产企业开业初期，公司采取“ 引进技术、引进装备、来件组装与国产化相结合 ” 的方式起步，逐步实现国产化1985 年引进投产了具有80 年代国际先进水平的切诺基汽车同时， 采用以动态技术为特征的年度型改进，公司仅以滞后6 个月的时间保持了该产品与美国本部相同的技术水平，以保持产品的领先地位。
这在全国汽车引进项目中是绝无仅有 新产品投产之后，公司集中力量搞好国产化，目前切诺基汽车基本型的国产化率已超过80%为把先进的产品技术真正学到手，根据市场需求，采用移植嫁接方式对老产品 BJZ12 不断地进行改造，先后推出BJZ1ZL 、 BJ2020N、BJ20205 等年度型，累计对老产品改进百余项，使老产品焕发了青春，不仅达到法规要求，而且性能、质量大为改善，使该产品在市场销售长盛不衰与此同时， 制造技术水平也有较大提高公司利用合资的优势，为切诺基汽车的国产化引进了大量的先进制造技术、生产设备和检测设备，建成了新的总装、 内饰、 装焊、 油漆生产线、 以及新型发动机分厂和车桥生产车间公司人均装备率(不含土地 )从 1984 年的 1.63 万元提高到12.5 万元，提高了6.69 倍生产能力已达到年产10万辆目前的制造技术水平基本适应了产品的要求，使产品达到了美国克莱斯勒公司的技术标准， 并开始出口进入国际市场在公司进行技术改造的同时，还特别关注协作配套厂的技术改造，公司向为切诺基配套的近200 个厂家在技术方面和质量管理方面派专家到现场指导帮助，保证了配套件国产化的顺利进行，带动了一大批零部件厂和相关工业的发展。
四.、管理进步公司建立了一整套科学的决策和管理体制中外双方在共同利益的基础上，精诚合作发扬团队精神， 参照国际惯例管理企业的成功经验，积极探索适合本企业的管理模式，已从单一的生产型转变为独立的面对市场的经营型企业管理机制实行董事会领导下的总经理负责制，董事会对公司遵守中国法律、法令和条例负责，董事长在公司的对外关系和对外活动中代表公司， 总经理执行董事会的方针，并负责公司日常的经营管理董事会负责公司重大问题的决策管理， 股东双方在董事会上平衡双方利益，共同对公司的发展负责决策一般是在进行充分市场调研和产品分析的基础上作出的，决策过程也是投资效益方案的比较过程科学的正确的决策方式使企业经营减少了盲目性，增强了自觉性， 避免了短期行为，是保证企业健康发展的关键董事长对公司高层的管理人员进行严格的考核，并作出评价 自开业以来，公司董事会已召开过许多次会议会上的争论，甚至于激烈的争论是不可避免的，只有双方通过认真的研究才能达成共识或一致，也才能作出双方都能够接受的决策在经营管理上， 公司采用国外同等类型企业的组织结构形式一专业部制这种结构比较适合公司的发展，也便于同国际接轨公司经过市场经济大潮的洗礼，己从一个单一生产型企业转变为独立面对市场的经营型企业，经营观念发生了深刻的转变。
无论是在产品开发部门、生产作业部门、质量控制部门、 工艺技术部门， 市场和用户都已成为普遍关注的中心，大家都十分清楚企业的命运是系在市场和用户手中劳动人事制度从1986 年开始，公司在劳动人事制度和工资方面进行了一系列的配套改革A.实行全员劳动合同制在公司内部上至经理，下到后勤工人，不论新老员工，一律以签定劳动合同的形式，确定与公司的劳动关系签定合同的双方都有权按规定履行、变更、终止和解除劳动合同劳动合同制的实施，打破了用工环节封闭的状况，使劳动者可以双向选择流动B.实行全员聘任制劳动合同只是确定员工与公司较长时间的劳动关系，而聘用制则使员工同生产工作岗位真正地联系起来在聘用制中， 他们打破了工人与干部的界线，唯才是举，改变了干部能上不能下、以工代干、干部队伍臃肿的现象，因而提高了干部素质，减少了工作相互推诱、办事拖沓的状况他们还实行非编、待聘制，对未聘用和组合的人员妥善安置对于在聘任期因犯有不同程度的过失，但尚未达到解除聘约的员工，公司实行试聘、离岗候职制度对严重违纪的员工实行辞退制C.工资制度的改革在实行人事劳动制度改革的同时，与之相配套，进行了工资制度的改革， 用经济手段保证了人事劳动改革措施的贯彻执行。
在不同的时期， 公司采用了不同的改革措施， 共进行了五个阶段的工资制度改革开业初期， 基本上沿用国营企业的办法，即:原基本工资 +奖金 +津贴这在当时起到了稳定人心，迅速打开公司生产局面的作用第二阶段实行了以原基本工资为基础，实行岗位系数浮动工资消除了原基本工资门类繁多、层次混乱和分配的平均主义等弊端以后分别实行了四单元结构工资制、三单元结构工资制和岗位等级工资制 几次工资改革的目的，都是要进一步贯彻“ 多劳多得 ” 、“ 按劳分配 ” 的原则，突破旧的工资模式，建立具有合资企业特点的工资制度质量管理制订了“ 成为最佳 ” 的质量方针， 建立了一整套质量工作程序并形成了工序质量控制、外协厂质量管理、质量报告及考核三大系统为主的质量管理体系公司于19%年通过了IsG 一 9000 质量体系认证的验证，使公司的质量管理达到一个新的水平生产管理全面推行了以销定产的标准作业计划，减少了生产线上的在制品在汽车产量逐年大幅度提高的情况下，库存量相对减少， 使流动资金周转天数由原来的百天以上降到60 天左右以制造工艺为中心的现场管理使生产现场秩序化、规范化、文明化1994 年获国务院经贸委现场管理和质量管理先进单位称号。
计算机应用公司大力推行计算机管理，公司计算机中心与各部门的微机联网并与美国克莱斯勒公司计算机系统联网计算机辅助设计、计算机辅助制造已开始运用计算机管理大大加快了工作效率和信息传递第三节北京吉普汽车有限公司。