薪酬制度激励

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1、中小企业激励性薪酬制度的构建中小企业激励性薪酬制度的构建 =摘 要 薪酬制度具有重要的激励功能,对调动员工积极性和提高企业竞争力具有不可替代 的作用。本文分析了我国中小企业薪酬管理存在的主要问题,提出了中小企业激励性薪酬制 度的设计原则,并对中小企业激励性薪酬计划的构建做一探讨。 =关键词 中小企业; 薪酬制度; 激励一、我国中小企业薪酬管理存在的主要问题一、我国中小企业薪酬管理存在的主要问题 (一一)薪酬制度不科学薪酬制度不科学 所谓薪酬制度不科学,主要表现为以下三个方面: 1.薪酬分配方式单一、水平偏低。从企业目前的薪酬分配方式来看,对资本要素参与再分配 已有所重视,但在技术要素、劳动要素

2、参与分配方面,还不能适应现代企业发展的需要,大多 数职工的角色单一,取得薪酬的方式也就单一。 2.薪酬与福利模糊不清。这在国有中小企业尤为突出。不少企业仍沿用传统的薪酬制度,实 行/低工资、高福利 0 的分配政策,执行由国家统一控制的技术和职务等级制度。 3.考核体系缺乏科学性。目前在许多中小企业中,与薪酬分配相配套的考核体系还不完善,薪 酬管理具有较大的随意性,考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上,职工的薪酬很难与 个人贡献挂起钩来,考核制度缺乏科学的程序,丧失了应有的公平性、导向性和科学性。 (二二)薪酬设计原则失当薪酬设计原则失当 1.忽视薪酬体系与企业战略和企业文化的匹配。有的企业

3、文化过分强调/讲奉献、讲忠诚 0, 漠视薪酬在调动员工积极性中的重要作用,不注意通过调整薪酬制度来适应企业环境的变化 和企业发展的需要,造成员工积极性不高,核心员工外流,企业竞争力下降。 2.没有正确认识薪酬体系的效能。有的企业过度推崇薪酬的激励效能,把薪金制度看作是激 励员工工作热情的万能钥匙,把激励等同于物质奖励,忽视激励因素中领导赏识、自我实现、 社会认可等非物质因素的作用。 3.薪酬体系设计的导向性不强。企业的薪酬制度应具有导向作用,薪酬体系的设置应该能够 反映出企业鼓励什么样的行为,反对什么样的行为。不少企业薪酬制度设计的目标不明确,使 其激励效果大打折扣。 (三三)薪酬体系不合理薪

4、酬体系不合理 大多数中小企业的薪酬主要包括基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部 分内容。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚 性。企业中常出现两方面的问题:部分职位的本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要 靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。奖金应分为绩效奖金和效益奖 金。前者是基于员工个人工作业绩的奖励,后者是依据公司的经济效益情况对员工的奖励。 绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。津贴设置不合理主要表 现为对一些特殊的工作岗位缺少补偿。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资 金却没有效果

5、。保险也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种 预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险当作是一种额外负担,使员工感觉缺 少安全感,长期利益没有保障,同时对员工的突发的事故也没有预防。 不少中小企业在快速发展中,没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、 职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,往往是头痛医头,脚痛医脚,哪里破了 就补哪里,呈现出/打补丁 0 式的薪酬体系。 二、中小企业激励性薪酬的设计原则二、中小企业激励性薪酬的设计原则 企业薪酬制度设计的基本原则是:在员工的收入与贡献基本相当的基础上,与企业自身的发展 要求相适应,建立一套强

6、度适中的激励与约束机制,使企业的发展与员工的发展相互促进。在具体的薪酬设计中,中小企业应把握以下主要原则: (一)按劳分配原则 按劳分配原则是劳动要素参与收益分配的基本要求,其核心是员工的工作绩效与个人收入相 挂钩。 (二)激励适度原则 激励适度原则是指应当根据企业发展的具体要求,设计适宜的激励力度。通常,随着激励力度 的加大,员工的努力程度也随之提高,但是激励力度达到一定程度后,激励效果会越来越小。 激励力度的加大也意味着企业投入的增加。因此,在薪酬设计时,要把握激励适度原则。 (三)目标双赢原则 只有将组织目标与个人目标相结合,使组织目标含有较多的个人目标,使个人目标的实现离不 开为实现组

7、织目标所做的努力,这样才能收到良好的激励效果。 (四)外激与内激相结合原则 外激是指如工资、奖金、福利、人际关系等工作环境方面的因素;内激是指满足员工自尊和 自我实现需要,使员工从工作本身获得满足感。领导者应该善于将外激和内激相结合,以内激 为主,同时改善工作环境,使员工对工作充满兴趣和挑战性,力求收到事半功倍的效果。 (五)按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在着个体差异和动态性,因人而异,而且只有 满足员工最迫切的需要的措施,激励的效价才高。因此,企业领导人在实施激励时,要不断了 解员工需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。 (六)民主公正原则 公正

8、是激励的一个基本原则,如果不公正,奖不当奖,罚不当罚,不仅收不到预期的效果,反而会 造成许多消极的后果。 三、中小型企业激励薪酬计划的构建三、中小型企业激励薪酬计划的构建 在薪酬体系构架中,基本薪、业绩薪(奖金)、津补贴、五项社会保险是大多数企业共有的,除 此之外,还有一些金额不等的企业福利。企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及收 益状况,在国家法律、法规的规定内,设计一个以基本薪酬为中心,业绩薪(奖金)、津补贴、保 险、福利等并用,金钱报酬和非金钱报酬并行,具有激励性、可操作性的薪酬体系。企业的薪 酬制度从来都不是一成不变的,必须根据企业的业务发展,竞争策略的改变,以及员工工作岗 位、

9、业绩的变化,实行动态管理,有效地激励员工。 (一)激励性薪酬结构的分析 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重。激励性薪酬结构一般由两大部分构成:一 部分是保健性激励因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等; 另一部分是奖励性激励因素,如奖金、物质奖励、股份等。如果保健性因素达不到员工的期 望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失等现象;另一方面,尽管高额工资和多种福 利项目能够吸引员工加入并留住员工,但常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。真 正能够调动员工工作热情的,主要是奖励性激励因素。 选择什么样的薪酬结构取决于各项薪酬的特征和企业的具体状况。如果组

10、织中员工的 工作热情不高,要加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模式,即加大活工资(浮动工资/奖金/ 佣金)的比例,缩小刚性成分;相反,如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司,可以采用 高稳定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,让员工有安全感。 此外,将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用,会收到事半功倍的效果。前者包括工 资、津贴、奖金、/红包 0 等,后者包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举 行的旅游、文体娱乐等。经常的小规模奖励会比大规模的奖励更有效。减少常规定期的奖 励,增加不定期的奖励,也能增强激励效果。(二)确定合理的激励性薪酬标准 按照赫茨伯格的双因素理论,在确定薪

11、酬标准时,要注意加大薪酬的激励因素,与工作绩效挂 钩,激发员工的工作动力,营造公平竞争的氛围;同时应体现出学习激励的功能,促使员工不断 学习,尽力提高自己的技能水平和知识层次。确定薪酬标准须考虑以下具体因素: (1)工作量。员工的薪酬水平要与其提供劳动的数量和质量相匹配。 (2)职务。职务越高,承担的责任就越重大,薪酬应相对较高。 (3)资历。这是补偿员工在过去的投资和在学习技能时所耗费的时间、体能、智慧,甚至心理 上的压力等方面的直接成本,以及因学习而减少收入所造成的机会成本,连续计算工龄并与薪 酬挂钩,能促使员工不断地学习新技术,减少人员流动,稳定员工队伍。 (4)企业负担能力及财务 状况

12、。薪酬标准的确定还须与企业财力和生产力发展水平相适应。 (5)地区、行业水平。企业在制定本单位薪酬标准时,应进行市场薪酬调查,根据自身的战略 发展要求制定企业的薪酬标准。 (6)劳动市场供给状况。确定某一类人员的薪酬标准时,还应考虑劳动力市场的供给情况,对 相对缺乏而企业又必需的人才,薪酬可偏高。 (3)进行科学的激励性薪酬设计 薪酬制度的原则和策略是薪酬设计的思想基础,工作分析是薪酬体系设计的前提条件,职务评 价是薪酬设计关键的一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素,并根据一定 的评价方法,按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性,确定其具体的价值)职 务分,然后将职务分

13、转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计,再将众多类型的职务对应的薪酬 归并组合成若干等级,形成一个职级系列,并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。 在设计过程中必须进行市场薪酬调查,参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整 企业对应职务的薪酬,以便保证企业薪酬体系的竞争性。最后,要对设计的薪酬体系进行评估,而 且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例,使其发挥应有的功能。 (四)中小企业激励性薪酬常见的形式 1.以生产工人为对象的计件工资制 计件工资制是一种传统的薪酬激励形式,也是在生产领域针对普通生产工人使用最广泛 的工资形式。它通过确定每件产品的计件工资率,将工人

14、的收入和产量直接挂钩。工人要想 获得高报酬,就必须在高产量上下功夫。这就是计件工资制的激励功能。计件工资制便于计 算,员工易于理解,而且在生产标准科学合理的情况下,也会因其公平而被员工所认同,这使得 计件工资制具有很好的激励效果。 2.以销售人员为对象的薪资计划、佣金计划和复合计划 对销售人员采取直接薪资制,可以使销售人员预先知道他们的收入是多少,企业也有固定 的、可预知的销售人员开支计划。这便于改变销售人员的工作范围或工作定额,并鼓励销售 人员培养企业的长期顾客。但由于薪资通常与其资历(而不是与绩效)相联系,这会降低具有 潜在高绩效员工的进取精神。 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人

15、员的报酬,它强调根据业绩来确定报酬。 销售人员销售得多,就可以多得奖金,这样也可以吸引高绩效的销售人员;同时由于销售成本 同销售额成比例,可以减少公司的销售投资,佣金基准量也易于理解和计算。但其不足之处在 于:销售人员往往只注重扩大销售额和推销高额项目,而忽视培养长期顾客,不愿推销难以出 售的商品,不愿推销获利小的商品。 正因为薪资计划和佣金计划都存在一定缺陷,所以在多数企业中,对销售人员实施薪资和 佣金复合形式的计划,销售人员的收入中薪资和佣金各占一定比例。除了/薪资+佣金 0 的复 合计划外,还有/佣金+预支账目 0 复合计划,即销售人员的基本报酬形式是佣金,但在销售淡季,可以预支未来的收

16、入;/佣金+红利 0 复合计划,即销售人员同样以佣金为基本报酬形式,但 如果从事规定必须完成的工作,则可以得到一笔分红。 3、.以专业技术人员和管理人员为对象的分红、奖金和股票期权 多数企业都有旨在激励中高级专业技术人员和中高层管理人员提高短期绩效的短期激 励计划,如年终分红、奖金计划。在实施年终分红等短期激励计划时,要考虑三个基本问题: 首先是激励对象资格条件的确定。一种办法是通过确定关键职位来确定激励对象的资格条 件,这些职位对企业利益的影响是可以测算的。另一种方法是薪资阈值法,例如规定年薪在 25 万的员工都有资格领取红利。其次是支付数额(基金规模)。有些公司采用非扣除法,即 抽取固定比例(公司净收益)作为短期激励基金;另有一些公司则使用扣除法,这种办法是基于 这样的假设:企业只有在其净赢利达到一定水平以后才会建立短期激励基金。最后是个人奖 励额度的确定。通行的做法是先制定每个具备资格的职位的红利标准,然后再依据实际绩效 上调或下调其红利。为此,还要对短期激励基金的开支总额进行估算,并同可用非红利基金进 行比较。 还有一种短期激励计划是利润分享计划。在利润分享计划中,每